股權激勵常見的方式都有哪些

  股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利， 使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。

  一般來說，常見的股權激勵方式有：限制性股權、股權期權、員工持股計劃、間接持股等方式。

  （1）限制性股權，是公司以特定價格向激勵對象授予公司一定數量的股權； 限制性權益將設定一個鎖定期，激勵對象達到預設的評估指標后，可以按照約定的期限和比例解鎖權益。

  （2）股權期權，是公司賦予激勵對象可以在將來的特定時間以預定價格購買特定數量的公司股票。 激勵對象也可以放棄購買股權的權利，但是股權本身不能轉讓或質押。

  （3）員工持股計劃，是指上市公司和新三板掛牌公司根據職工的意愿，允許職工通過法律手段獲得并長期持有公司股份的制度安排； 股份權益按協議分配給職工。 公司可以管理自己的員工持股計劃，也可以將其本公司員工持股計劃委托給具有資產管理資格的以下機構：信托公司，保險資產管理公司，證券公司，基金管理公司和其他合格的資產管理機構。

  （4）間接持股，是指公司通過股權平臺（一般為有限合伙企業）或控股股東（非自然人股東）直接使激勵對象持有控股平臺或控股股東的股權/股份/合伙財產份額，從而間接持有公司的股權。

  股權激勵的利弊都來自企業的角度。 老板愿意與員工分享股票。 老板用科學，合理，公平的方法分享股票是他的真正智慧。 在企業發展過程中，每個時期都有相應的股權激勵方法。 股權激勵的優點如下：

  1、創造企業的利益共同體

  企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益，而企業的管理人員和技術人員受雇于所有者，他更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同，且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業利益的共同體。

  2、業績激勵

  實施股權激勵后，企業的管理者和技術人員成為公司股東，具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。

  員工成為公司股東后，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新，采用各種新技術降低成本，從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。

  3、有利于經營者關注企業長期發展，減少短期行為

  傳統的激勵方式如年度獎金等對經理人員的考核主要集中在短期財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式無疑會影響重視長期投資經理人的收益，這客觀上刺激了經營決策者的短期行為，不利于企業長期穩定的發展。引入股權激勵后，對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且更關注公司將來的價值創造能力。

  4、留住人才、吸引人才

  在非上市公司實施股權激勵計劃，有利于企業穩定和吸引優秀的技術人才和管理人才。實施股權激勵機制一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同。在不同的激勵方式中，工資主要根據經理人的資歷條件和公司情況、目標業績預先確定，在一定時期內相對穩定，與公司的目標業績的關系非常密切。獎金一般以超目標業績的考核來確定經理人該部分的收入，因此與公司的短期業績表現關系密切，但與公司的長期價值關系不明顯。任何東西都有兩面性的，既然有它好的地方，肯定也有不足的地方，其缺點主要是以下幾點：

  1.搭便車；

  有兩種可能，一種是故意而為之，一種是無能為力被動出現。

  第一種，我們一般稱之為“小股東不干活”，也就是說，有些員工成為合伙人之后，其工作動力不但沒有增加，反而減弱了。一般出現這種情況的，是因為股權激勵時兩個要素出現了問題，一個是激勵的股權數量、一個是股權激勵的考核條件。

  當激勵的數量太多的時候，其合伙收益（股權分紅、股本增值等）占比太大，其工作收入（作為員工身份的收益-工資獎金等）被一定程度的忽視。這個時候，努力干與悠閑著干對其收入的影響大幅變小，很容易就造成“小股東不干活”的情況。

  還有一種是考核條件設置太低，并且采用的是固定的股權激勵模式而非動態的股權激勵模式。

  對于數量的問題，首先，我們要對企業的經營進行預測，如未來的營收狀況、利潤狀況等，同時對可分配利潤進行預測或約定，然后預測出股權激勵時被激勵對象的股權收益。其次把激勵對象的未來股權收益與整體收益（工資獎金+股權收益）進行比較，看其占比情況是否合適，一般情況下，我們建議在20%左右比較合適，當然，這個還得跟企業的具體情況進行判斷。

  對于考核的問題，還是要跟其工作內容進行對比，不同的完成率適用不同的分紅比例，并且成立股權激勵考核小組，對股權激勵中的考核問題進行總結調整。

  對于搭便車的第二種可能，就是被動出現的：股權激勵對象的努力程度不足以影響公司整體的、長遠的盈利能力。換句話說，哪怕他再努力，對公司影響不大。如果確實出現了這種情況，就要考慮你是不是給錯了人！

  2.道德風險；

  這里說的道德風險，就是股權激勵對象通過短期的業績提升，拉高短期的股價（非上市公司也可以做出股價），因其行權的價格相對較低，那么在行權完畢后就可以高價出手，獲得更高收益。人都是自私的，這是人性，所有的管理，都要基于人性為前提的。而道德不能要求別人，只能要求自己。所以，我們就通過合理的設計去規避這些缺點。

  對于上市公司來說，相關的行政法規較多，可操作性較低，就不多說了。在上市帶來高回報的同時，也要承擔相應的高風險，特別是對于掛牌新三板的，不要說高管了，老板套現走人的不也很多嘛！

  那么對于非上市公司，股權激勵的操作空間大，設計空間足，今年也出臺了一些政策鼓勵民營企業做股權激勵。

  3.利益錯位；

  合伙人制的目的就是使大家的利益趨向一致、與公司的利益趨向一致。事無絕對，人無完人。不同的人，性格不同，能力不同，工作內容也有差異，承擔的責任也不一樣，這些因素，都會使大家的利益產生錯位。比如，高管或員工把資源握在自己手里，一人離開，客戶跑單。這是給別人打工的人常干的事。但如果成為了合伙人、成為了股東，經過一段時間的參與，類似事情的發生幾率是可以減小的。

  特別是股權激勵對象，其離開企業的成本會比員工更高，基于人性趨利避害的特點，可以大大降低核心員工的離職率。人才是企業最核心的資源，有人在，就有更多利益在。

  對于個別的事例，不可否認，還是存在不少的。哪怕是創始團隊之間，也會發生利益錯位，但合伙人制的利益錯位一定是比雇傭制的利益錯位更小的！所以說，這個坑，主要是提醒你，股權激勵不是萬能的、完美的。用好了，可以解決很多問題，這個毋庸置疑。

  4.吸引力大打折扣；

  走下坡路的企業股權激勵好做嗎？虧損企業的股權值錢嗎？這是很現實的問題。想通過股權激勵、合伙人制扭虧為盈，不是沒辦法，但是很困難！

  （1）受大環境影響，行業整體下滑，甚至已是夕陽行業，比如軟盤（90后可能不知道這是什么），軟盤的生產企業或供應商，已經不存在或已經轉型了。

  （2）行業沒有問題，公司自身產品或團隊成員出現了某些問題，導致公司出現了下滑。

  兩種類型的解決方案之間也存在一些差異。 但是一般的想法是減少損失就意味著獲得更多利潤。 例如，根據正常情況，估計明年將損失500萬。 實行股權激勵后，只會損失200萬，而損失將減少300萬。 我們可以拿一部分作為獎金嗎？ 或者，當我們進入時，股票價格為5元/股，股權激勵的行權價格為0元，一般情況下4年后將變為0元。 然后，由于股權激勵，第五年還沒有完成下跌0元，這一次股權激勵對象就會有收入，利息驅動，才會產生激勵效果。 延長企業壽命的目的是什么？ 尋找項目并尋求轉型； 改善產品，整合團隊并重新開始。

  5.與公司戰略不一致；

  如果公司在一定時期內選擇“戰略性虧損”進行長期發展，可能會出現不一致的情況。 降低成本比提高質量容易，合作伙伴可以選擇前者。 這是合作伙伴的短視。

  在尋找合作伙伴之前，以及將它們納入股權激勵對象之前，最重要的工作是制定篩選標準。 例如，對于期權激勵的等待期，雖然我們很容易理解評估條件的設置，但評估條件不僅包括績效，還包括綜合評估。 換句話說，除了能力之外，激勵對象的概念和價值也非常重要，這應該與創始團隊保持一致。