德魯克：什么是高層管理者？什么是中層管理者？什么是基層管理者？

　　1954年,德魯克在《管理的實踐》一書中率先提出“管理者角色”的概念,引發了管理學界的廣泛關注和討論。目前,關于管理者角色的分類,主要有三種方法。

　　一是按管理者層級劃分為高、中、基管理者,來探討各層級管理者的職能、素質。

　　二是按類型進行劃分,典型的是20世紀60年代末期,著名管理學家明茨伯格提出的管理者3種類型10種角色,即①人際角色:代表人、聯絡者、領導者;②信息角色:監聽者、傳播者、發言人;③決策角色:企業家、駕馭者、資源分配者、談判者。三是純粹分析管理者的技能,認為管理者有三大技能。

　　概念技能:指管理者理論思維和戰略思維水平,能夠具備“望遠鏡”和“顯微鏡”。所謂具備“望遠鏡”就是站得高、看得遠;所謂具備“顯微鏡”就是看問題比別人深刻透徹。具備這樣的概念技能,可以準確地分析問題,有效地解決問題,這在當前對于任何組織的生存和發展都是至關重要的。擁有出色的概念技能,能幫助管理者做出更科學、更合理的決策。顯然,概念技能是高層管理者必須具備和提升的重要技能。

　　人際技能:指管理者洞察人性、體悟別人情緒情感及內心活動,與人共事、與人打交道、協調組織內外人際關系的能力。通俗地講就是管理者的情商,也就是通過有效的、大量的溝通活動,在組織中創造一種和諧的氛圍,使人感到安全并能暢所欲言從而有效地激勵和誘導組織成員的積極性、創造性,正確地指揮和指導組織成員開展工作。人際技能對于所有層級的管理者都很重要。

　　技術技能:指管理者掌握與工作崗位相關的技能水平,以有效地從事技能性工作,并對員工的技能性工作做出有效的指導和監督的能力。技術技能對于基層管理者至關重要。

　　綜觀德魯克的管理思想，在管理者角色問題上，他傾向于綜合以上觀點， 按管理者層級來分析其所應該具備的管理技能、職責和權力。

　　高層管理者的管理

　　德魯克認為，高層管理者主要應該具備的素質和技能：從戰略高度清楚企業的目標、面臨的機遇和挑戰，能夠科學地制定企業的總目標、總戰略以及企業的各項政策。具體來說，高層管理者應該做好 6 件事。

　　一是確定目標，制定戰略。確定目標的前提是明確企業的使命，也就是仔細考慮“我們的企業是什么以及應該是什么”這個重大問題。在此基礎上，依據目前的現實，為了取得未來的成果而再做出戰略性的決策，這樣的決策必須能夠平衡目前與未來的目標，能夠明確發展的重點、途徑和方法，能夠制定出資源合理配置的政策，以及決策的實施方案。

　　二是確定標準,樹立榜樣。標準是衡量組織成員績效的依據,也是實施獎懲的依據有了明確的標準,員工的行動就有了參照,就可以找到實際工作與應該達到標準之間的差距,促進員工的自我管理和控制。榜樣是引導大部分員工前行的標桿和應該達到的標準,激勵員工不斷向先進看齊。組織中最大的榜樣就是組織的高層管理者,他們的行為準則、價值觀、信念等為整個組織樹立了榜樣,塑造了組織精神,也足以決定整個組織的精氣神。

　　三是培養接班梯隊。組織要想長遠發展,必須在人才的成長上有長遠的眼光和規劃,為未來培養人才,特別是為未來的高層管理培養能夠擔負責任的接班梯隊,要及早謀劃,讓具備潛力的人才接受多方面的鍛煉、考驗,提升他們的綜合素質。

　　四是建立和維持重要關系。組織的存在和發展需要與利益相關者建立和維持重要關系,如與重點顧客或主要供應商、政府相關部門、銀行、科研機構等的關系,這些關系對企業取得成就具有極為重要的影響,只能由代表整個組織的高層管理者建立和維持。

　　五是要積極參加各類活動,擴大影響,建立人脈關系。組織處在社會環境中,各種禮節性的活動、宴會、社交活動需要高層管理者參與,當然對于規模較大的組織可以通過授權的方式以減輕最高管理者的負擔。

　　六是必須有危機預案和預備機構及人員。當前,面對復雜多變而又動態的環境,必須為應對可能岀現的重大危機而制定各種預案。高層管理者必須監督組織的運行,對岀現的意外和突發危機做岀正確的判斷,采取有效的決策和應對措施。

　　中層管理者的管理

　　中層管理者主要指企業職能部門的負責人和企業分支機構的負責人。他們在企業中承上啟下、上傳下達，直接執行高層管理者的指令，貫徹高層管理者的重大決策，協調高層管理者同基層人員之間的關系，監督或協助基層管理人員及其工作，他們是企業的精英分子和中堅力量。

　　德魯克認為，中層管理者的數量寧可少也不要多，中層管理崗位的設置應當是真正需要的職位，應該少而精、寧缺毋濫；在對中層管理者素質的要求上，始終應該高標準、嚴要求。如果組織中的中層管理人員過多，就會破壞士氣， 影響成就和滿足，最終影響到工作成績。擁有少量的中層管理者的扁平式組織結構，可以讓組織更靈活機動、富有成效。

　　基層管理者的管理

　　德魯克在基層管理者的管理問題上，其思想主要有兩點，一是基層管理者的行動要實，通過不斷提升自身的素質，把掌握的技能變為績效。需要注意的是：才能本身是潛在的，不是績效，因而處在組織的基層崗位上而又具有高超的才能的人，如果不能為組織貢獻什么，就很難取得成功，也很難上升到更高的管理層級。這就是現實中為什么有些才能突出者，往往難以取得成功， 導致終生碌碌無為的原因所在。二是強調基層管理者眼界要高，胸懷要寬，能夠超出崗位和工作的局限，從宏觀上考慮能夠為組織的發展貢獻什么。