什么是人力資源價值鏈管理？一文講透人力資源管理的幾個核心問題（HR必讀）

  中略導讀：在現代企業管理中，企業人力資源管理體系的主線和主體框架究竟包括那些內容？我們究竟該如何建立企業的人力資源管理體系？本文從多個角度進行分析，指出，建立價值創造、價值評價和價值分配的價值鏈，并使之形成良性循環，是指導企業構建人力資源管理體系的重要理念和可操作的思路。

  在知識經濟中，我國企業從理念上開始越來越重視人力資源的開發和管理，但能夠真正將人力資源管理納入企業經營管理體系中的不多見，在我國企業中，雖然人力資源部門的組織框架已經搭起，但實際上還在進行傳統的人事管理工作。有人認為：在我國企業中只有人事管理，而沒有人力資源管理。此言雖有偏激，但也不無道理。

  造成這種現象的原因是多方面的，有一點是不容忽視的，這就是企業的經營管理者對人力資源管理體系的理解存在著問題，沒有系統地把握現代人力資源管理的實質，因而在企業經營管理實踐中對人力資源管理定位不準確，加之企業人力資源管理者的職業素養的缺乏，使我國企業的人力資源管理實踐處于一種非常尷尬的落后局面。

  那么，企業人力資源管理體系的主線和主體框架究竟包括那些內容？我們究竟該如何建立企業的人力資源管理體系？傳統的人力資源理論對此并沒有作出應有的說明和界定。

  一、人力資源管理價值鏈

  企業是一個功利組織，其功利的源泉在于企業全體員工的投入，即企業中每一個人的工作成果的集合。在企業外部，全體員工有價值的工作，表現為企業的效益；在企業內部，全體員工有價值的工作表現為企業的效率。從這個意義上講，人的工作價值構成了企業人力資源管理的核心內容。

  進一步展開來講，價值創造，價值評價和價值分配構成了現代人力資源管理的主體體系。企業人力資源管理體系的建立應該圍繞著這三方面構成的“價值鏈”來構建。也就是說，全力創造價值，科學評價價值，合理分配價值及其三者的閉合循環，是企業人力資源管理體系建設的核心與重點。

  價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結合及其良性循環，是現代人力資源管理體系的重要特征，同時也是人力資源管理體系的基本框架。

  二、價值創造體系

  企業價值創造體系需要解決的是兩方面的問題：

  第一，企業的價值創造理念，即企業為什么創造價值的問題，實際上是企業文化建設的問題。

  價值的創造過程必須有核心價值觀做牽引，以企業的核心價值觀創造價值。企業的核心價值觀所解決的是將全體員工的價值創造行為整合起來，凝聚起來，這一過程就是培育和弘揚企業文化的過程，也是形成人力資源管理體系的前提和條件。在現實中有文化的企業和沒有文化的企業都在賺錢，因此企業文化建設不能解決企業如何賺錢問題，但它能決定企業在多長時間賺錢和賺多大規模的錢，即決定企業能活多長和能活多大，而那些“活不長”和“長不大”的企業都存在著企業文化方面的問題。

  科特勒等學者經過實證調查得出的結論值得我們深思：其一，企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。其二，企業文化在下個世紀十年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。

  第二，誰創造了企業價值，即確定企業價值創造過程中的重要度和價值貢獻度。

  從一般意義上講，這是一個不是問題的問題，但它正是現實中“大鍋飯”的理論依據，價值創造理念的“大鍋飯”造就了企業分配的“大鍋飯”。如果說全體員工創造了企業的價值，那么全體員工以平均的方式共同參與價值分配就是順理成章的了。

  我們并不否認每一員工都是企業價值的創造者，但不同的部門與職位對企業的價值貢獻度是不同的。只有對此作出明確的界定，才能確定人力資源的開發重點。

  在人力資源管理體系建設上，必須建立職位描述和職位評價體系，以制度的方式確定不同的職位的職責和價值貢獻度，這是現代人力資源管理的基礎。

  三、價值評價體系

  價值評價體系要解決兩方面的問題：

  第一，價值創造過程問題，即如何充分發揮和挖掘員工的能力與潛力，持續地提高工作效率，以創造更多的價值。

  在人力資源管理體系中，表現為績效管理問題，其中包括績效計劃的制定、組織氛圍的改善、員工素質的提高、任職資格體系的形成、管理風格的改善，以及溝通和培訓教育體系的建設。

  第二，價值創造成果的評價問題，即對每一個員工創造的價值作出科學的評價。

  在人力資源管理體系中，表現為績效考核問題。通過績效評價對員工的工作作出評價是對其貢獻的承認，同時又是對下一周期的工作的牽引，更重要的是為價值分配提供客觀的依據，使員工的績效與其回報建立有機的聯系。沒有科學的價值評價體系，正是我國大多數企業在人力資源管理方面的缺陷，它導致了企業在價值分配上的扭曲。

  四、價值分配體系

  價值分配體系所要解決的問題包括：

  第一，如何回報價值創造要素，即如何確定企業的薪酬戰略和薪酬政策

  價值分配既是對員工價值創造成果的回報，同時又是對價值創造要素的激勵。當我們知道哪些是促使企業成功的關鍵因素，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理它。所以，在企業的價值分配體系中，首先要解決的是對什么樣的成果和行為進行激勵和回報，也就是要回答“為什么發工資”這一原命題。

  薪酬政策實際上是一個選擇行動，當我們選擇了回報和激勵“人”，價值分配必然會導向于與人相關的工齡、年齡、學歷、職稱和職務，員工也必然強化與此相關的行為；相反，當我們選擇了回報和激勵“事”，價值分配必然會導向于績效，員工也必然會強化自己的高績效行為。除外，我們可選擇的還包括職位的價值、薪酬的市場競爭力以及素質與價值觀等價值回報與激勵因素。

  第二，以什么樣的方式和什么樣的水平回報和激勵員工，即薪酬模式的選擇問題。

  從人力資源管理體系的角度看，企業需要依照價值創造理念和價值評價結果，確定薪酬等級，薪酬結構（基本工資、短期回報、長期回報與福利的構成及變化），薪酬水平，薪酬晉升降通道等。需要強調的是，這些雖然都是技術性的人力資源管理技術，但它們離不開企業價值創造理念、企業文化、薪酬戰略和薪酬政策的指導。同時，如何將價值評價結果與薪酬回報有機的結合起來，是人力資源管理體系建設的重點和難點，這也是驗證企業人力資源管理體系是否有活力和擴張力的重要依據。

  以上所述，建立價值創造、價值評價和價值分配的價值鏈，并使之形成良性循環，是指導企業構建人力資源管理體系的重要理念和可操作的思路。

  文章選自《華為沒有秘密——華為如何敬畏和堅守常識》 作者 / 吳春波，華夏基石e洞察智庫撰稿人、著名管理學家，華夏基石領銜專家，中國人民大學教授，華為基本法起草人之一

  來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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