你究竟是在授權，還是在逼走你的人才？

  中略導讀：管人比管理機器難，因為對人心的把握沒那么容易。本文指出的兩種后果不利的“授權”行為并不少見，而且，越優秀的員工做事越容易讓領導放心，從而越容易獲得這種“授權”待遇，受到不當“授權”的傷害的概率就越大。

  因此，無論是業務管理者，還是HR，都可審視一下本文所指出的兩種狀況是否存在。不管怎樣，企業中的管理行為，終究應有利于企業的優勢或能力積累?！笆跈唷钡母灸康牟皇亲屪约狠p松，而是要使人才能力更強、企業后勁更足。

  說到如何留住人才時，很多人都會說：要充分授權，使員工充分施展才華。但是，授權真的那么簡單見效嗎?

  案例一：是授權還是忽視?

  在董卓公司，呂布的業務能力很強，一直表現出色，總是超額完成任務。董卓對呂布很放心，給與充分的授權，放手讓他自己去發展業務。相對而言，李傕、郭汜的表現一般，為了使總體業績提高，董卓把80%以上的精力花在了這兩人身上，經常和他們開會研究疑難問題。

  一年下來，李傕、郭汜的任務也順利完成。而此時，呂布卻遞交了辭職報告，董卓再三挽留也沒成功。后來兩人偶遇，呂布才全盤說出了自己的想法：

  當時我雖對業務駕輕就熟，但已慢慢開始覺得沒有進步;

  而且領導從來不找自己，似乎不重視自己;

  有幾次想要領導漲工資，但看到公司整體業績那么差，也沒好意思說出口，這樣呆著就沒意思了。

  董卓困惑不已：怎么在我心中的“授權”，在員工眼中卻成了忽視呢?

  ★解讀★

  董卓的問題在于沒有留意優秀員工的心理變化。當呂布的工作能力和意愿都處于巔峰狀態時，充分授權放手是對的。但是，高潮會退去，興奮變抑制。當員工工作熱情降低時，領導的重心就要從“授權”轉成“激勵”。加薪、提職、賦予員工更大的責任或者精神激勵是常見的激勵方法。

  案例二：是授權還是放縱?

  曹操為了自己的新產品迅速占領市場，將經營部工作兩年以上的銷售員全部“撒向”全國各地：給這些銷售員每人50萬元資金，到各地創建分公司。銷售員得到曹操充分的信任與授權，成了分公司的總經理，在各地八仙過海、各顯神通。

  一年下來，曹操發現雖然銷售額劇增，但是收上來的錢卻很少，而且很多應收賬款說不清楚。于是曹操開始整頓各地的財務、物流、銷售，要求每天提供詳細的客戶拜訪資料和相關數據，但大部分人以沒有時間、影響業務為由不予執行。更糟的是，曹操發現一個分公司的總經理張繡私設小金庫、倒賣公司產品等，便殺一儆百將他開除。但第二天，張繡卻在附近開了一家新公司，帶走了很多客戶。

  曹操悲痛不已：留住人才不是要充分授權嗎?我哪里錯了?

  ★ 解讀 ★

  曹操的問題在于使授權變放縱。為了快速大面積開拓新市場，適當授權是起到極大作用的，但是如果不能對員工進行有效的控制，當員工的自覺和忠誠逐漸喪失時，授權就變成了放縱。實行控制的方法有：審計、資源集中管理、企業文化向心力、團隊活動、例會、走動式管理、抽查巡檢等。

  如何授權才能留住人才?

  一、授權的層次

  根據員工的情況，對不同的事情應該選擇不同的授權層次。以下幾種授權層次依次逐漸加深。

  ?調查權：對事情進行調查的權力。

  ?推薦權：對事情的決定提出各種方案并推薦其中的一種選擇。

  ?決定后上報批準：對事情具有決定權，但是需要報上級做最后的檢查。

  ?行動并且通知上司：對事情進行決定并有實施權，再上報決定和實施狀況。

  ?行動而不必通知上司：對事情有絕對的決定和實施權。

  二、授權、激勵、控制三力平衡

  選擇授權層次，應綜合考慮以下因素：

  能力是授權的基礎能力這根橡皮繩越長，管理的重心越要靠近授權。但授權的層次如何、是否給予足夠的授權還要考慮其它兩個因素：意愿和忠誠。

  如果不顧及員工的意愿，授權可能被視為忽視或推脫責任。當員工工作熱情降低時，意愿這根橡皮繩太短，領導的重心就要從授權轉成激勵。

  如果不考慮員工的忠誠，授權就可能變成放縱。當員工的自覺性和職業道德喪失時，忠誠這根橡皮繩太短，領導的重心就要從授權轉成控制。

  因此，只有把握好授權、激勵、控制三力的平衡，才能用好人才，留住人才。而把握這三力平衡，就要留心觀察人才的能力、意愿和忠誠。

  (文章來源 價值中國)