華為三次蛻變的真實原因

  華為的轉型，是先構建管理變革的系統，再進行分步變革。

  中略導讀：中國企業已經進入大轉型時代，但企業轉型并非易事。企業要不斷成長就必然要不斷轉型，華為在29年中經過了三次重大的業務蛻變。歸納起來，華為轉型成功給中國企業帶來三個最重要的啟示：一是業務變了，你的運作模式，也就是流程和組織要跟著變;二是變革需要軟硬合一，員工的思維模式和行為習慣，是變革的最大阻力;三是以人致勝，打造人才的核心競爭力。

  韋爾奇有一本新書，叫《商業的本質》，里面有一句話：增長是王道。就是說企業必須不斷增長、不能停滯。但是在成長過程中，一定會遇到各種各樣的天花板。比如一個企業，如果成長10年還沒有達到行業領先地位的話，由于行業的格局已定，就很難再沿著老路實現超越;如果你已經是行業領先者了，領先意味著什么呢?市場份額很大，接近增長極限，同樣遭遇天花板。

  華為在1998年，核心業務的國內市場份額達到了30%-40%，任正非一點都高興不起來，因為他們必須尋找新的業務增長點。

  企業要不斷成長就必然要不斷轉型，華為在29年中經過了三次重大的業務蛻變。

  第一個業務轉型，是從產品走向了解決方案。

  什么叫解決方案呢?提供解決方案意味著你是圍繞客戶需求來提供服務，即便你自己只做一項產品，而其他產品都是來自合作伙伴。

  華為和愛立信在中國移動市場打了近二十年。過去華為一直打不贏，調研之后發現，愛立信派了幾位解決方案的專家，長期駐扎在中國，幫助中國移動制定業務規劃和網絡建設規劃。人家幫著客戶解決如何讓運營更高效的問題，你就只提供幾款產品，你能競爭過人家嗎?

  不是產品比不過，而是客戶價值上的差別，能夠解決客戶的問題，才是客戶真正想要的東西。世界級的企業信息化解決方案大師IBM，用一句話喚醒了華為：解決方案就是用10%的產品來滿足客戶100%的需求。這條路打通之后，華為行業級市場空間就得到大幅度的擴展。

  第二個轉型是從國內走向全球市場。

  很多人會說，華為的國內市場占有率太高，國際化是無奈之舉。其實華為走向國際，還有一個更深層次的原因。華為的國際競爭對手，都是整合全球資源來跟華為在中國本土競爭，而華為如果只有中國資源的話，最后必然會敗在自家門口。

  為了擁有可以抗衡的競爭能力，華為就必須實現全球化運營?，F在，華為在全球建設了26個能力中心，無線通信技術的中心在瑞典，工程技術中心在日本，而軟件工程中心在印度，互聯網創新中心在硅谷，這樣你才有資格跟人家競爭。

  第三個轉型就是從大B(運營商)到小B(行業客戶)，最后到C(終端消費者)。

  為什么要從B到C呢?華為認為，如果沒有終端業務，從生態鏈的角度上講，你就沒有辦法去貼近最終用戶。因為大家最終都要走向云端，如果你沒有終端——對用戶神經末梢的體驗，而只有管道的話，往云端走就變得更困難。BAT和小米等企業，都深知“入口”的巨大價值。

  三次轉型，任何一次都有可能把自己做死。那么，華為憑什么能夠屢屢闖關呢?

  轉型成功，依靠持續的管理變革

  現在，很多企業想從實體進入電商，或者從面向企業客戶轉為面向消費者提供服務。

  戰略變了，業務運作模式就要跟著變。線上和線下、B端和C端的運作模式肯定是不一樣的。運作模式變了，組織功能也要跟著變。更加關鍵的是人也要變，人的思維要轉變，能力也要提升。

  華為轉型的成功，靠的是任正非領導的持續管理變革。

  1998年，任正非以《我們向美國人民學習什么》這篇經典文章，奏響了華為持續管理變革的進行曲?！捌髽I縮小規模就會失去競爭力，而擴大規模的同時如果不能有效管理也會面臨死亡，這是IBM付出數十億美元的直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是全人類的寶貴財富”。

  為了實現世界級企業的夢想，為了能夠長期活下去，華為就必須解決轉型發展中的管理問題。華為由此啟動了長達十年的管理變革。管理變革不可能一蹴而就，革自己的命，向過去的成功說再見，是極其痛苦的。

  系統思考，是管理變革的首要前提

  道理明白了，但在具體實踐中，轉型中企業常犯的錯誤就是頭痛醫頭，腳痛醫腳。這樣局部的調整看似轉型效率很高，但往往達不到預期的效果。

  華為的轉型，是先構建管理變革的系統，然后再進行分步變革。轉型其實與開發一款產品的道理相同，不能上來就從主要功能下手，而是先要搞清楚客戶需求，再構建滿足需求的產品架構，之后才進入具體的產品設計階段。

  為了便于理解，我們也把管理變革模型分解為“三個軟件+四個硬件”的系統結構。

  三個軟件就是企業文化的三要素——使命、愿景和核心價值觀。韋爾奇說百年企業靠文化。比如說你選撥干部的時候，有沒有認同企業核心價值觀的要求?比如華為有以客戶為中心的核心價值觀，就必須體現在管理層和員工的思維模式和行為準則上面。

  我們重點介紹四大硬件。

  第一個就是戰略，它由三個部分構成：公司戰略、業務戰略和商業模式。戰略決定了企業做什么。

  第二個就是解決如何高效運作的問題，也就是BP(業務流程)。實體企業的三大核心業務流程是市場與營銷，產品與開發，還有供應鏈。而且企業必須將三者融為一個鏈條才能產生合力，這就是華為為什么要持續地做“端到端”的流程變革。

  第三，知道做什么，也知道怎么有效運作了，接下來就要解決誰來做的問題。也就是組織架構和人崗匹配。組織架構是解決“坑”的問題，把合適的人放到合適的崗位是解決“蘿卜”的問題?？右桥e了，那你的組織功能就出現問題了，而蘿卜放錯了地方，你的坑就變成了一個擺設，把一個不勝任的人放到一個重要的坑里面，對組織的危害是巨大的。

  最后一個，就是如何讓大家努力地做，而且要越做越好。這里主要解決兩個問題，一個是業績管理，解決員工動力機制的問題;另外一個叫能力管理，解決員工快速成長的問題，這兩個都和激勵機制掛鉤，一般而言，業績管理和獎金掛鉤，能力管理和晉升掛鉤。

  希望大家能把這張圖好好研究一下。你們公司管理上出現的問題，都能在這張圖里找到根源和解決思路。

  六大要點，是管理變革的關鍵舉措

  理解了管理變革的系統之后，就容易抓住其中的關鍵環節。轉型成功主要靠以下“六脈神劍”：

  1、思維模式的改變

  變革首先要變的就是腦袋，也就是中高層管理者的思維模式。

  華為過去的思維是產品領先，現在叫客戶價值，這二者的差別是很大的。前者是“王婆賣瓜、自賣自夸”，而后者是占在客戶的角度出發。華為的主流營銷模式經歷了四次轉變，從關系營銷到技術營銷再到文化營銷，現在是價值營銷。前三個階段都是站在自我的角度去推銷，只有第四階段是把自己“置之度外”，因為華為人終于想清楚了：成就客戶價值是成就自我的唯一正確手段。

  任正非有句話：“以客戶為中心，首先是推行基于客戶需求的解決方案，做好解決方案，才能拿得到合同”。很多公司總會說自己的產品比競爭對手強多少多少，這都沒有用，營銷的本質是講清楚究竟能給客戶帶來什么價值。

  華為早期是典型的本土狼，總是強調自己的中國特色。但是任正非的要求則是全球卓越。他在15年前就告誡大家：“一個企業需要全球性的戰略眼光才能發奮圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息”。華為的思維模式也逐漸從“管理中國”走到了“管理世界”，為成為一家真正的全球化企業奠定了思想基礎。

  華為過去的競爭思維是“贏者通吃”。早期與華為合作過的企業都深受其害，要么把你的人才挖走，要么把你的技術搞到手。這種見誰滅誰的策略，讓華為失去了很多朋友。任正非及早發現了這個嚴重的問題，指出：企業與企業之間的競爭，不是競爭對手之間的競爭，而是生態環境之間的競爭?？铸垶槭裁礈缃^?熊貓為什么瀕危?就是因為無法適應生態環境的變化，企業生態與自然生態一樣，都是共生共贏。

  2、業務流程的變革

  華為從1998年開始，在IBM幫助下，啟動了全面的業務流程變革，歷時十多年。本文以集成產品開發(IPD)和集成供應鏈管理(ISC)為例，介紹一下業務流程變革在推動業務轉型中的關鍵作用。

  與中國的大多數企業一樣，華為1998年之前的產品成功，更多的是基于企業領導層的個人經驗和判斷，通過拍腦袋來完成的。隨著市場需求的加速變化和產品線的不斷擴張，這種感性為主的決策模式遭遇瓶頸，產品決策失誤越來越多，產品研發效率也在不斷走低。

  1997年圣誕節期間，任正非帶著這個長期困擾自己的問題出訪了美國。在考察了IBM等幾家著名企業之后，任正非發現人家的產品研發管理與華為有著本質性的區別， 更多的是基于理性的分析判斷，其研發投資效率是華為的6倍。華為如果不改的話，就沒有能力在國際舞臺上與世界級對手抗衡。任正非由此堅定了向IBM學習的決心。

  IPD的核心要素可以分解為兩大部分，首先就是做正確的事情——把客戶需求找準，讓產品立項決策更加靠譜。接下來就是把事做正確了——在保證開發質量的同時，大幅提高研發效率。中國的大部分公司要么你做的不是客戶想要的，要么就是客戶想要的東西你不能按期做出來，不斷的延遲產品上市和交付時間。

  這兩個突出問題的解決，一方面要掌握科學且實用的方法論，比如如何判定客戶需求是真需求而非偽需求，如何進行產品投資立項的優先級排序。再比如如何確保研發效率最高，不會因為某些環節的問題導致研發時間一拖再拖，如何在產品研發階段構建產品的質量和成本優勢等等，人家都有實踐驗證過的好方法。

  另一個方面就是形成產品開發過程決策與組織保障機制。咱們的很多公司，要么是老板決策，要么是研發決策，要么是銷售決策，其實這三種決策模式都有問題。銷售決策往往只能看到近處，看不到遠處，研發決策有總是從技術而非客戶價值出發，老板決策更是感性判斷大于理性分析，容易心血來潮。IBM幫助華為建立了一套決策管理制度，再通過組織建設和人才培養讓華為的研發能力產生了質的飛躍。

  再看一下華為的ISC。公司的初創階段，市場要什么東西我們就做什么，規模上去了就出來很多問題，比如產能不足、產品質量下滑等。因此，公司就要做供應鏈改造，讓前后端的能力比較平衡。但是，這還遠遠不夠，華為必須還要構建企業的生態鏈系統。

  最初級的企業生態鏈是什么?一邊是客戶的客戶，也就是終端客戶;一邊是供應商的供應商，也就是終端供應商。

  因此，必須要形成一套有效的管理機制，讓企業可以觸及到終端客戶的神經末梢，并以終端客戶需求滿意度作為衡量標準，來牽引公司供應鏈流程的不斷變革改善。

  現在市面上流行的生態鏈管理，是從上述的初級生態鏈發展而來，如騰訊基于微信平臺的生態鏈打造，形成了一個基于社交的網絡化商業生態社會。華為與騰訊的產品不同，前者側重于“高速公路”的連接——信息管道，后者側重于“配送貨物”的連接——信息內容， 但都是致力于打造圍繞自身核心能力的生態鏈系統。如華為通過嵌入式通信系統與海爾等家電廠家的合作，可以滲透到智能家居的生態系統，通過與ABB等智能機器公司的合作，又可以進入工業智能系統中。華為16年前就開始的生態鏈，給今天的中國企業帶來啟示——由內而外、循序漸進的生態系統建設。

  3、組織運作模式的變革

  流程到位了，但流程執行必須依靠組織體系來保證，這時就需要建立市場驅動的流程型組織。

  無論是傳統的職能型，還是事業部制或者矩陣式，組織運作模式實際上都是基于流程的。公司的部門職能及崗位設置，必須要基于業務流程角色職責的履行。如果組織責任與業務流程運作模式不配套，業務就玩不轉，再漂亮的組織架構也是個擺設。

  因此，業務流程變了，即使依然沿用傳統的職能型組織，實際的組織責任和配合關系也會發生變化，組織架構實際上已經調整。為了保證華為這樣大規模的企業更加高效的運作，華為采取的是矩陣式組織，近幾年來又再不斷的向項目型組織過渡。

  4、人崗匹配的實現

  組織形態再優秀，干活的人不行也是白搭。因此，選對關鍵崗位的人才就變得至關重要。

  轉型勢必面臨新市場或新的業務，華為轉型期在人才選拔中有四個典型的成功經驗：

  首先，殺雞要用牛刀。新業務剛剛起步，既沒有規模又不賺錢，許多企業常犯的錯誤就是派幾個歪瓜裂棗去湊合。殊不知這樣一來，本來的機會點極有可能葬送在這些人的手里。公司的戰略性新業務，眼前雖小，但依然是“牛犢”，你必須用牛人來擔負重任!

  2001年，華為的中國業務已經飽和，增量極其有限，任正非索性就把中國區的業務高手，悉數抽調到海外市場上去，僅保留二流、三流的人才在國內。中興通訊卻恰恰相反，待后期中興反應過來的時候，海外市場的格局已經產生了本質性的改變。

  其次，新業務拓展的領軍人物需要具備“判斷力+執行力”。執行力勿須多言，而判斷力的區分主要看市場洞察力。需要CEO對一個新的市場環境做出快速而準確的判斷。反之，如果某些人待了幾個月之后，對當地市場的理解還是很不靠譜的話，就難以擔當大任了。

  第三就是給予新業務領軍人物一個試錯的期限，不是一出問題就拿下。一般華為會給他們1-2年的試錯期，只要事實證明不是人選錯了，則一定會容忍開始階段的逆境或失敗。因為兩年是理解一項新業務的基本周期。

  第四就是人才的內外結合，越新的業務領域，越要開放合作。比如進入電商領域，原來的人才都沒有干過這個行當，這時候就需要從外部引入相關行業人才。

  根據轉型模式的不同，你所需要的關鍵人才也會有所不同。但無論如何，都需要首先把轉型成功所必須的2-3類關鍵性人才識別出來，并通過內部培養或外部引入的方式來滿足轉型關鍵崗位的人才需求。華為對管理人才和專業人才都有一套管理體系。先評估你屬于那類人才以及能力等級，再制定加速培養計劃，讓他們快速適應新崗位的上崗要求。

  5、考核激勵機制的配套

  最后，管理變革困難重重，唯有激發員工的變革動力，才能讓變革走向成功。動力機制的核心就是績效管理與配套激勵。

  其實，新業務考核和老業務考核的區別非常的大。對于成熟型業務，考核利潤是最主流的模式。但是，如果對新的成長業務依然采取利潤考核的模式，則無異于殺雞取蛋，考核業務增量或市場占有率的增長就成了主流模式。而對于處在嬰兒期的幼苗業務，既無規模更無利潤，適合的考核指標就變成了市場準入或者關鍵客戶的關系建立。

  價值評價需要與利益分配結合，這就是管理變革中激勵機制的建設。華為的物質激勵分為工資、獎金、股權、福利四大部分。與轉型變革最相關的就是績效獎金和股權激勵。

  為了激勵華為將士實現海外市場的成功，華為采取了有別于國內的激勵方案，對于海外新市場，初期即使沒有很高的業績，只要達成預期的階段市場目標，就會享有很高的績效獎勵。產品開發也是如此，當華為從有線業務向無線業務轉型的時候，華為承受了幾千人的無線研發隊伍，三年沒有業績巨大壓力，根據產品階段目標的完成情況，給予優厚的獎金和股權激勵，讓大家愿意為了更加遠大的事業目標而長期奮斗。

  6、踐行企業的核心價值觀

  物質激勵之外，精神激勵也是必須要有的。營造有利于變革的文化氛圍，就是其中的關鍵性舉措。華為組織文化建設的核心就是踐行四大價值觀。

  第一個就是“以客戶為中心”。任正非經典言論就是：“眼睛盯著客戶，屁股對著領導”。絕大多數企業都做不到?；旧线€是以領導為中心，以自我為中心，以技術為中心。這樣的企業無論如何都無法走遠。

  第二個就是“以奮斗者為本”?？匆患夜臼欠裼幸詩^斗者為本，先看你有沒有區別奮斗者的標準?假設你有10名高管，你能不能告訴我哪幾個是奮斗者?哪幾個是惰怠者?哪幾個又是介于二者之間嗎?之后就是如何在激勵機制上做到“不讓奮斗者吃虧”、“讓惰怠者無容身之地”。華為兩點都做到了。在華為的國際化進程中，不僅給浴血奮戰在艱苦地區的將士們高待遇，而且優先提拔其中的卓越貢獻者走向更高的領導崗位。

  第三個是“長期艱苦奮斗”。這里的艱苦奮斗不是指物質上艱苦奮斗，而是思想上的，轉換成國際標準語言就是“追求卓越”。社會上流傳的任正非的那篇《華為的冬天》，就是任正非飽含憂患意識，一直“向死而生”的代表作。任正非常說的一句話就是：“華為沒有成功，只是在成長”。

  最后一點就是“堅持自我批判”。凡事先不要埋怨別人，而是檢查自己的問題。中國企業中存在的普遍現象就是，一旦出現問題，總是先想著如何把自己的責任撇干凈，借用張宇的那句歌詞就是：都是你的錯，都是月亮惹得禍——指責別人的過錯或尋找客觀的原因。自我批判的核心就是先找自己的問題，再和別人溝通如何解決共同面對的問題。

  歸納起來，華為轉型成功給中國企業帶來三個最重要的啟示：一是業務變了，你的運作模式，也就是流程和組織要跟著變;二是變革需要軟硬合一，員工的思維模式和行為習慣，是變革的最大阻力;三是以人致勝，打造人才的核心競爭力。

  華為的六大關鍵舉措中，絕大多數都與人相關。任正非有句經典的話：戰略一旦定了，執行就是依靠市場驅動的流程型組織和職業化的人才團隊。

  (文章來源：界面新聞)