施煒：中國制造業企業國際化戰略的痛點與難點

中國制造企業“國際化”的幾種模式

中國制造企業參與國際市場競爭、自立于世界企業之林，既是中國制造企業在民族精神催化下的“戰略意圖”和愿景，也是國內市場過度競爭、企業成長空間受到限制背景下的必然選擇。從能力和經驗上講中國企業還是十幾歲的青少年，但他們已經有了和大人們同臺競技的愿望。

目前，中國制造企業“國際化”的模式主要有：

第一種模式是代工。目前，這是最基本的方式。代表性的企業有廣東、浙江、江蘇等地大量的依托國際市場的加工型企業。這種做法的好處是進入國際市場的門檻較低、路徑方便，對管理、技術及資金的要求不高，有利于在對外合作的過程中錘煉企業的能力，培養具有國際化經驗的人才，逐漸提升生產管理水平。但是，由于在產業鏈的國際分工中處于最不利的地位（“微笑曲線”的底部），中國制造企業的代工收益率極低（若無國家出口退稅的扶助，一些行業幾乎無利可圖），并且以消耗大量的資源為代價。盡管如此，因代工模式對國內就業、稅收貢獻很大，加之我國東西部差距懸殊，勞動力豐富、成本低，比較優勢長期存在，在今后相當長的時間（估計十至二十年）內，它依然是國內制造企業“國際化”的主流。

第二種模式是國外定制（采購）。與代工相比，它是“國際化”的高級形態：品牌歸中國企業所有，并有一定的國際影響力。最典型的例子是中集集團，其標準干貨箱產品的國際市場占有率達到50%以上。這種模式的利潤相對較高，具有可持續性。它依賴于企業強大的制造基礎和技術、工藝能力。

第三種模式是在國外設立銷售網絡，華為最具代表性。生產基地設在國內，國外市場銷售主要由企業自建的境外銷售組織承擔；研發平臺則根據需要國內、國外分置。這是一種融入當地市場、參與國際分工、進行全球供給鏈整合的模式；是中國制造企業“國際化”的主導方向。它可以打破國際市場上的渠道、品牌屏障，使中國產品的性價比優勢及技術特征為國際用戶所深切認知和體會；同時，與國外對手正面交鋒、直接爭搶市場，有利于中國制造企業在殘酷的競爭環境中發育、鍛煉和提升核心競爭能力。這種模式的主要問題是投入大、見效慢、管理成本高。

四種模式是在國外設廠，這樣可以更加貼近當地消費者，對市場的反應靈敏、快捷，并能受到所在國的歡迎。由于資本和技術并非中國制造企業的優勢和長項，因此通常來說將工廠設到歐美發達國家不具備比較優勢——許多走出去的制造企業在這方面是有深刻教訓的。這種模式比較適合于在發展中國家和地區運作。

 第五種模式是國際購并。比如聯想收購IBM的全球PC業務、吉利收購沃爾沃汽車等。這是一種非常規的、跨越式的“國際化”方式。它的優點在于借助于資本杠桿，一步到位地成為真正的國際化企業。問題主要有兩個：一是收購的業務及資產，往往是跨國企業產業升級后的淘汰物，人們不得不懷疑其先進性、成長性和未來價值。二是購并后的跨區域、跨文化的管理整合十分艱難，從歷史經驗看，成功的概率較小。

中國制造企業的“國際化”障礙

中國制造企業的“國際化”之路剛剛開始，類似于日本、韓國企業上個世紀下半葉的追求和實踐。但是，目前中國企業與日、朝企業在經濟起飛階段（大約上個世紀六、七十年代）所處的環境、背景有很大的不同。日韓企業的國際化，主要借助于二戰以后歐美經濟恢復、發展以及產業轉移的契機，滿足這些龐大經濟體的強勁需求。當時，許多產業的集中度相對較低，全球競爭格局并沒有完全定型。比如汽車產業，雖然福特、通用已成巨人，但市場縫隙依然很大，豐田、本田、現代等企業仍有機會在全球擴張。美國的IT、電子產業，當時也還沒有真正形成技術能力上的屏障，因此，索尼、松下等企業的跨越式追趕成為可能。今天，中國企業面臨的局面更加嚴峻：一些產業不但集中度高（為少數幾個國家“寡頭”所占據），且能力壁壘堅硬——少數巨頭占有絕對的技術優勢，出現了結構性穩定的格局。

具體說，中國制造企業“國際化”的障礙主要有：

第一，渠道障礙。即中國制造企業的產品難以進入國際市場上的主流通路（既包括分銷，也包括零售）。這是最明顯、最直觀的障礙。國外發達國家的市場經過多年的發展、演變，流通業已呈現出集中度高、結構穩定的特征。主流制造商和主流渠道結成策略聯盟，初來乍到的中國制造企業，哪怕產品再價廉物美，有時也不被接受。

第二，品牌障礙。也可以稱做消費者認知障礙。長期以來中國產品出口以來料加工、貼牌代工居多，國外消費者多對“made in China”有籠統的認知，但對大量具體的品牌卻無認識，更說不上情感上的認同。這與中國制造企業產品附加值低、在國際市場上品牌投入過少有關。品牌障礙和渠道障礙是相互關聯的，消除了品牌障礙，渠道障礙也就迎刃而解。

第三，技術障礙。在很多產業領域，國外跨國企業掌握技術標準。它與部分市場準入條款相關聯，不遵從者難以進入國外市場；它也使國外用戶產生了依賴和慣性（用戶使用非“標準”產品的風險、代價過大）；同時，以技術標準為基礎，已形成了內部關聯的產業生態，不遵從者難以整合國際供應鏈資源。不掌握技術標準的中國企業在國際市場上所處的競爭地位是不言而喻的。如果遵從跨國企業的技術標準，則在一定程度上意味著失去技術上自主性以及趕超的可能性。此外，技術障礙中包括“知識產權”因素。國外跨國企業擁有大量的專利等知識產權，中國制造企業的產品只要挨上邊，要么需交納巨額使用費，要么被追究所謂的責任。

第四，資源障礙。中國出口產品大都是初級產品，需消耗大量資源。即便是“國際化”的楷模中集集團，其產品實物形態也是以鋼材、木板為主。中國總體上是個資源貧瘠、短缺的國家，石油、鐵礦石等重要資源嚴重供不應求，需大量進口彌補國內供應的缺口。國際企業及資本完全可以利用這一短期無法改變的態勢，通過供應鏈上的多個因素制約、削減中國產品的國際競爭力。

第五，非關稅壁壘。包括法制、社會、文化、環境、風俗等多種障礙。當關稅壁壘逐漸退居次要位置時，非關稅壁壘浮出水面且有蔚然成風之勢。名目繁多，且顯得理直氣壯。反傾銷訴訟層出不窮，環保等方面的要求越發嚴格，民間的抗議時有爆發，等等。這是中國制造企業“國際化”之路上必然會碰到的棘手問題。

第六，人才壁壘。目前，雖有留學人員不斷返國，但國內的國際化人才相當匱乏。我國制造企業長期以來的過度低價競爭，使大規模聘用外籍員工存在成本約束；況且有些企業也不具備容納天下人才的企業文化和管理基礎。而外派的本土人才，在語言、環境熟悉等方面需有一個相當長的磨合期。由于種種原因，外派人才流失率往往偏高，使得中國制造企業國際化人才短缺問題雪上加霜。

需要指出的是，“障礙”是相對于中國制造企業的能力而言的；它們很大程度上映射出中國制造企業自身管理基礎的薄弱和能力的欠缺。

中國制造企業“國際化”的若干戰略

盡管中國制造企業的“國際化”之路險阻重重，但是應該看到諸多有利、積極的因素和條件。首先，中國經濟快速增長已有經年，國家實力和影響力持續攀升；其作為一個巨大的經濟體，在全球經濟系統中的吞吐能力越來越強。分屬不同經濟體的其他國家，都必須和中國平等對話，都希望進入中國經濟的快車道。其次，互聯網技術、企業基本價值觀以及通用的管理法則、方法，為企業間的整合和合作奠定了基礎、提供了平臺。最后，近年來國內管理教育突飛猛進，為中國制造企業的國際化提供了一定的人力資源儲備。從文化角度看，中國的文化傳統對于競爭、合作關系有較深的造詣，“合縱連橫”、“中庸”等是中國人所擅長的。

從企業角度看，面對“國際化”路上的難題，在戰略上應注意以下幾個方面：

第一，目標市場。精準的目標市場定位，框定了企業努力的領域，也是所有競爭策略的源頭。華為在“國際化”的初期，牢牢鎖定那些與中國市場發育程度、特質相似的市場，如俄羅斯、印度、東歐國家等。再如TCL，國際化的重點放在越南等東南亞國家。從我們相對熟悉而對手實力相對較弱的市場切入，中國制造企業的原有優勢可以嫁接，成功的概率會大一些。

第二，產品競爭力。無論什么層次的產品，如果本身的功能、品質、性價比達到國際領先水平，渠道壁壘、品牌壁壘都有可能破解，只不過是個時間問題和代價問題。當年日本的家電、汽車產品，并無多少技術優勢可言，但精湛的工藝和出類拔萃的質量是其在國際市場掠城奪池的最銳利武器。再例如，中集集團的干貨箱產品以及特種箱產品，質量已成國際范圍內的行業標竿；通過供應鏈的整合，形成了結構性的即由多重要素（如土地、材料、物流等）組合生成的對手不易快速模仿的競爭優勢。

第三，技術進步。眾所周知，資源型的、附加值低的、只有憑借降價才能推銷出去的產品，在國際市場上是沒有出路的，也是難以為繼的。只有通過技術進步、實現產品升級和制造的高級化（也就是人們常說得從“中國制造”到“中國創造”），才能真正跳出“反傾銷”的陷阱，避開“人民幣升值”的難題。中國企業一方面需摒棄長期揮之不去的“投機主義”和短期行為，加大研發的投入力度，擁有更多的自主知識產權，另一方面需通過合作、合資以及設立境外研發機構等多種方式濃縮消化、吸收技術的過程。

第四，營銷運作。一些中國制造企業在國內市場上的競爭優勢主要源于市場營銷。這方面的經驗完全可以“輸出”到國際市場。渠道網絡的開拓與布局，客情關系的維護與深化，策略性公關的謀劃與實施等，都是中國制造企業在國內市場上的強項，完全有理由在國外市場做好。這并非只是一種愿望，而是已被華為、美的等企業的實踐所證明。我們曾接觸過這些企業的海外銷售人員，他們表示國外市場在某種程度比國內市場更易于操作一些。

第五，資金籌措。中國制造企業絕大多數起點低、起步晚、家底薄。在產品大步邁向國際市場的同時，需以“國際化”的思路，與國際資本市場有深入的互動。TCL前后四次上市，在國際、國內資本市場上獲得了雄厚的資金；聯想收購IBM的PC業務也運用了一系列資本市場“技法”，節約了現金支出。

第六，組織延伸。這是產品對外滲透的保證。除了到境外設廠（例如格力在巴西開辦空調廠）之外，設立國外銷售組織十分重要。完全依賴國外流通網絡，既受制于人，也不可能支撐中國企業的品牌價值。憑借自身“國際化”的銷售機構及團隊，在主要的國際市場上逐步建立覆蓋面廣、滲透程度較深、可控性較強的銷售網絡，對一些企業來說，是具有戰略意義的必由之路。此外，向國際市場的組織延伸，是避開多種非關稅壁壘、獲得所在國支持的有效途徑。

第七，管理對接。走向國際的中國制造企業在管理上必須與國際通用的、主流的管理規則銜接、契合?？偟膩碚f，現在還不是談論“中國式管理”的時候。用華為總裁任正非的話說就是，引進國外企業管理制度、流程、方法，不怕“削足適履”，“先僵化、后優化、再固化”。與國際巨頭同臺競技并有所斬獲，關鍵不是“進入500強”的雄心壯志，而是虛心、扎實地學習對方的管理經驗，打好自身的管理基礎。

第八，人力資源開發。以“國際化”為方向和己任的中國企業，應構建全球化的人力資源管理模式。概略地說，它有三個要點：一是“推出去”，即把國內人才推向國際市場，大膽地讓他們“在戰爭中學會戰爭”；二是“請進來”，即根據需要，引入一些外籍技術、管理人員到國內工作；三是“當地化”，在境外聘用當地人才。在國內、國際人才一體化的同時，用包容、開放、理性的心態以及符合普遍規律的管理理念，解決跨文化管理問題。

來源：華夏基石e洞察