可口可樂如何在內部“相馬”？

      世界級企業的核心競爭力，其基礎是戰略管理能力。在戰略的指引下，人力資源管理作為企業競爭過程中的關鍵要素逐漸被認可，而人力資源管理實踐在世界級企業最佳管理實踐中又處于核心地位(Glinow，Drost，Teagarden，2002)。因此，有必要以科學的研究方法，從人力資源視角剖析世界級企業最佳實踐詮釋最佳實踐標桿，力求對我國企業人力資源管理實踐乃至經營管理實踐帶來啟示。

  本文選擇的研究對象是可口可樂公司?？煽诳蓸窔v史已經超過了125年，作為全球最大的軟飲料公司，可口可樂公司人力資源規模巨大。

  到2011年，可口可樂公司為全球4.19億客戶提供服務，這些客戶遍布200多個國家，其員工總數超過92800人。對于這樣一個規模龐大的公司來說，人力資源管理實踐難度是明顯的，分析可口可樂公司的人力資源管理實踐對于處于轉型期的中國企業特別是目標為國際化、全球化的企業來說具有啟示意義。

  分析發現，可口可樂公司不但致力于生產高質量的產品，同時也在全球范圍內滿足不同員工對教育機會及經濟發展的渴求。

  可口可樂將員工視為心臟與靈魂，“以人為本”理念深入人心，將自身定位于人才培養公司，在其125年的發展歷史中，可口可樂員工在工作和生活中追求一種共同的理想和價值觀，取得了很大成功。世界經濟社會環境在不斷變化，但一直秉承這種企業理念對可口可樂的成功發展起到了重要作用。

  可口可樂最佳人力資源管理實踐可以概括為人力資源管理實踐四維體系，第一是人力資源吸引雇主品牌實踐，第二是人力資源開發實踐定位于人才培養公司的內部人培養和選拔及領導力發展實踐，第三是人力資源運營管理以“關注人”為核心理念的流程化、制度化、品牌化和簡單化實踐，第四是人力資源流動和退出實踐以動態調整為特征，體現為人才回顧大會、輪崗制度流動實踐和績效導向的人才退出實踐。

  下面來重點介紹一下可口可樂公司內部人培養和選拔—— 定位于人才培養公司的可口可樂，在重視雇主品牌建設來外部吸引優秀人才的同時更加重視內部培養員工，采取了一系列的人力資源管理實踐措施。具體內容包括：

  第一，內部人培養實踐

  可口可樂內部人培養機制非常完善，比如北京可口可樂公司一般員工培訓體系包括四個方面：

  一是新員工的基本培訓，包括企業發展史、企業文化和規章制度等：為每位新員工配兩個老員工的新員工輔導制度，幫助新員工盡快適應新工作。

  二是崗位培訓，主要是由部門主管講授與崗位職責、技能緊密相關的培訓項目，便于員工掌握崗位要求相關的技能。

  三是能力提升培訓，當員工能夠達成基本績效之后的向更高績效邁進的培訓項目，由培訓部門統一安排的管理課程和專業課程培訓。

  四是職業發展培訓，按照員工的職業發展計劃和主要管理層的評估，將合適的機會提供給合適的培養對象。

  此外，對管理培訓生和有希望成為未來領導者等的潛力員工還有針對性的培訓項目，管理培訓生培訓包括6個月的適應培訓、18個月的核心部門輪崗、12個月的崗位工作計劃，中基層領導者有領導力提升計劃、外部導師制計劃等系列培訓計劃。

   第二，內部晉升選拔實踐

  在可口可樂公司，有能力的每一位員工都有機會獲得更高更合適的職位。內部晉升選拔制度的一般做法是，將空缺職位信息在公司內部開放，員工自愿主動報名競聘。競聘的過程一般包括筆試、面試、評價中心、述職等環節，整個過程由人力資源部組織，總經理、副總經理、各用人部門的主管組成評委會進行評價，這樣就保證了視角更加全面，評價更加公正。

  人力資源部在每個環節結束之后都會把結果直接反饋給競聘人，評委會會對他們的表現進行點評，重視改進的建議。內部晉升選拔實踐吸引了可口可樂公司眾多員工的踴躍參與。通過競聘，參與者可以學到很多知識，收獲很多體驗，得到更多的是專家和領導的指導，有利于以后的職業生涯成長。

  第三，領導力發展實踐

  可口可樂鼓勵把工作當成事業，發揮最大的潛能?？煽诳蓸返暮诵念I導力模型把員工分為高級領導者(LeaderofLeaders)、中層領導者(LeaderofOthers)、個人領導者(LeaderofSelf)三大類型。

  在這個模型中，可口可樂公司的每個員工都是領導，每個項目中都要求他們全力以赴。對于高級領導者來說，可口可樂重視員工的領導力提升的自我培訓;對于中層領導者，可口可樂在亞太區推出了“喜馬拉雅培訓計劃”，旨在培養亞太區的未來領袖;對于潛力成為高級經理的員工，可口可樂設計了從適應、輪崗和崗位工作的三年培養計劃提升領導力;對于個人領導者，公司鼓勵員工大膽地建言獻策，通過各種領導力訓練平臺的搭建和主管員工溝通的渠道。