國有企業薪酬體系改革優化設計思路

　　薪酬體系改革是企業改革最不易推行的、且風險極大的改革。因為其關系到企業每個員工的切身利益，貿然全盤推翻以往的分配制度，有可能會適得其反，輕則影響員工士氣，破壞企業的和諧氛圍;重則影響企業生產，發生嚴重事故，甚至造成惡劣的社會影響。因此，薪酬體系改革對每個企業而言都是嚴峻的挑戰。

一、國有企業薪酬體系改革的意義

　　薪酬體系改革眾多的企業改革中最為重要的改革之一，自改革開放以來，中國國有企業在經濟體制的改革的同時，對薪酬制度也在持續改進，雖然取得一定成果，不過國有企業薪酬管理方面仍存在不足，許多企業因為薪酬改革卻出現了薪酬激勵性不明顯，員工工作熱情下降等現象。國企薪酬制度改革，不僅和員工自身的利益相關，也關系到了中國經濟體制改革的成敗。所以，建立科學有效的薪酬制度是國有企業需要重點解決的問題，國有企業薪酬制度改革勢在必行。

二、國有企業薪酬體系改革思路

　　國有企業薪酬體系改革可以用八個字概括，即整合、規范、分類、激活。具體如下：

　　1、全面崗位評估，兼顧橫縱價值公平性。

　　崗位價值是企業付薪核心要素之一。集團型國有企業往往出于自身特性和員工管理狀況，需要盡可能兼顧系統內橫向和縱向崗位價值的差異性和公平性;縱向上，既要適當反映集團總部與下屬公司的崗位價值梯度，又要避免因價值差距過大產生斷層，阻礙總部與子公司人員的上下流動;橫向上，既要確保同類型、同級別崗位價值的相對一致，又要區分相同崗位在不同企業、不同工作條件下的難度差異。

　　因此集團型國有企業在開展全面崗位價值評估時，需要遵循“統籌規劃、建立標準、分步實施、分類評價”這四個基本原則。

　　(1)集團總部要對全面崗位價值評估的目的和總體導向進行明確，統一規劃各階段任務、統籌協調各項評估資源，確保整體評估過程公平公正、評估結果科學有效。

　　(2)融合多維度評價內容建立評估模型，明確模型適用范圍及參數調整原則，指導并監督各子公司在規定區間內、充分結合自身特性對評價模型進行優化應用。

　　(3)根據評估模型先行對集團總部崗位進行價值評估，通過評估結果驗證評估模型的科學性，同時將總部崗位價值評估結果作為各子公司評估參照。

　　(4)對不同行業特征、競爭類型、戰略定位的下屬公司進行價值分類，不同類型企業可在既定原則下采用差異化崗位評價標準，從而將公司價值體現在集團系統內的崗位相對價值中。

　　2、打通職級體系，建立職業發展雙通道。

　　以全面崗位價值評估為基礎，將集團總部及各下屬公司職級系統進行整合，對職級名稱、等級數量、任職資格、管理要求進行統一規范，實現職業發展“全員一張圖”，并對設計和管理原則進行明確。

　　(1)前瞻性原則。職級體系的設計具備前瞻性，預留相應的通道和階梯，滿足公司快速發展對人才的需要。

　　(2)牽引性原則。員工職業發展通道、序列、職級、任職資格標準等經過系統設計，明確職級晉升標準，為員工的個人成長指明方向。

　　(3)分類管理原則。職級體系在反映子公司級別差異的同時，還須根據公司價值的分類結果，對應體現職級的差異性。

　　(4)動態優化原則。職級體系建設是一個系統、持續的過程，需系統設計、定期動態優化，以保證職級體系與企業經營實際相匹配。

　　同時，傳統集團型國有企業往往僅有“管理序列”的單一通道，需要在對現有“管理序列”進行優化完善的基礎上建立健全“專業序列”，根據崗位性質分類，打通職能、技術、技能等多條專業發展通道，破除專業人員職業發展“玻璃天花板”，使不同類型特質的員工明確個人發展方向，從而最大程度地激發全體員工的主動性、積極性和創造性。

　　3、整合薪酬地圖，統一套改與定薪原則。

　　受歷史原因影響，下屬公司往往長期處于割裂狀態的“薪酬地圖”和定薪標準，并成為集團型國有企業人員橫向流動和人力資源統籌共享的直接障礙；而全面崗位價值評估和系統內職級體系的統一，是集團薪酬體系統籌、薪酬地圖統整的關鍵基礎，企業須要在此之上對總部及主要下屬公司不同形式及內容的《薪級薪檔表》進行全面梳理和整合，同時從縱向和橫向打通集團各公司、各層級薪酬體系，實現全集團總部及主要下屬公司“薪酬體系一張表”。

　　統一后的薪酬地圖具備三個特性：

　　(1)包容性。薪酬地圖中極差、檔差及重合度的設計要充分考慮集團總部和主要下屬公司的管理需要，薪酬區間能夠涵蓋不同層級、崗位和人員的定薪要求。

　　(2)差異性。薪酬地圖能夠體現不同類型下屬公司、不同價值類型崗位薪酬區間的差異性，即通過明確薪酬區間和薪級，體現不同公司、不同崗位的差異性。

　　(3)規范性。薪酬地圖應具有配套管理制度，對現有員工薪酬套改以及未來新員工入檔定薪原則進行統一規范，下屬公司可在上述原則基礎上結合自身管理需求，細化完善內部相應薪酬制度。

　　4、企業特征分類，工資總額差異化管理。

　　集團型國有企業對下屬公司工資總額要堅決貫徹“業績導向”原則，工資總額的預決算必須同下屬公司的業績目標或經營目標掛鉤，工資總額的變動幅度必須同下屬公司經濟效益和工作效率增減情況掛鉤;同時須要秉持“分類管理”的理念，不同公司業務的行業特征不同，發展階段不同，經營管理難度不同，薪酬激勵時要充分尊重不同業務的差異。

　　(1)市場競爭類型的下屬公司。工資總額須要重點掛靠“營業收入、凈利潤、利潤率”等核心財務指標，同時建議對現有業務的存量與增量部分進行區分，通過設置不同的掛鉤權重，鼓勵下屬公司在對現有存量業務進行良好經營的基礎上，不斷開拓市場，尋找全新的業務增長點。

　　(2)公益基礎類型的下屬公司。工資總額可以財務指標為基礎，適當增加任務類、成本類指標進行掛靠，從而兼顧該類型下屬公司工資總額的穩定性與激勵性;同時，要充分考慮任務類指標達成難易度和不可量化性，進一步確保掛靠任務類指標的工資總額不出現過快增長的情況，建議對該類下屬公司增設工資總額“增長紅線”。

　　(3)其他特殊性質的下屬公司，主要指在集團內具有特殊功能定位，或具有重要戰略定位和遠期業務規劃、但當前尚未具有實際業務或業務量較少的特殊子公司。該類公司往往處于內部孵化和培育期，現階段不具有盈利能力并且需要前置投入大量資源，因此收入類和成本類指標均不適合與其工資總額進行掛靠，建議采用“外部對標法”或“人才競爭導向法”等方法，單獨設計工資總額計算和管理考評機制。

三、國有企業薪酬改革的四大要點

　　國有企業薪酬改革牽一發而動全身，是國有企業市場化經營機制建立的關鍵。在實際推進中，國有企業薪酬改革必須要堅持頂層設計、系統思維，掌握政策要點，把握關鍵工作、關鍵環節，在實際工作中掌握以下四個要點。

　　1、把握一個原則：按國企功能分類，分層分類推動國有企業薪酬改革。

　　2、把握兩大內容：工資總額管理、內部分配制度改革。

　　3、做好三個聯動：組織崗位、選人用人、激勵約束。

　　4、抓住四個重點：一般職工、領導班子、職業經理人、關鍵人才。

四、結語

　　國有企業薪酬制度的改革，是為了更好地推動國有企業發展，是順應時代的發展趨勢的舉措。如何建立完善的薪酬制度，激發企業員工的工作潛力，是國有企業急需解決的問題。國有企業應建立完善的績效考核體系、工資體系與激勵機制，發揮其對員工的激勵作用。

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