客戶名稱：浙某科技有限公司
時間跨度：2014年10月至2015年01月客戶背景：浙江某科技有限公司是一家集軟件開發、數據工程和規劃咨詢為一體的高新技術企業，成立15年來，深耕國土資源信息化主業，在近幾年獲得了高速發展，正逐步由一個區域性公司成長為全國性企業。業務領域主要是基于GIS技術和電子政務平臺而開發的國土資源管理軟件產品開發,同時為國土部門提供咨詢服務，包括數據采集、建庫，規劃編制、地圖制圖等。公司現有三個事業部、一個福建分公司和三個駐外辦事處，正以浙江為大本營，逐步向全國市場推進。
公司當前正面臨著國土資源信息化開放程度不斷加深和不動產統一登記制度實施的大好機遇，公司正處于發展的關鍵時期。但從內部發展環境來看，目前正處于企業生命周期中由成長向提升階段邁進的時期，原有管理體系不規范衍生的問題正逐步凸顯，管理體系不健全、管理水平不高已成為制約公司進行全國擴張的瓶頸。
而作為輕資產的軟件公司，公司提升管理的首要任務是充分釋放核心人才的積極性和生產力，提高人均產出，因而迫切需要構建規范的HR管理體系，并以員工的職業發展、薪酬和績效體系作為HR管理提升的突破口。
服務模塊
主要包括：
1、 組織與職位體系優化；
2、 薪酬管理體系優化；
3、績效管理體系優化（含項目全面預算和公司獨立核算體系建設）；
4、長期激勵設計。
關鍵管理現象/管理問題
當前存在的主要問題是在員工薪酬管理、績效管理和職業發展管理方面均較為滯后，其科學性、系統性和功能性不足，抑制了員工能力發展和工作積極性的發揮，且人才的內生機制尚未形成，與激烈的市場競爭對HR體系的要求還存在較大差距、影響公司發展后勁。 具體包括：
1、薪酬體系核心崗位市場競爭力不足、內部公平性較差、激勵性不夠、薪酬結構和發放不利于人才招募和保留，且發放不夠規范，不符合IPO和公司擴張的要求；
2、績效管理基本缺失，項目核算和公司預算體系尚未建立，因而績效考核缺乏基礎，績效考核的“導向、識別和發展”作用發揮不夠，激勵性不足，人才隊伍的潛能未得到充分發揮
3、員工晉升通道單一，廣大技術類員工缺乏專業晉升通道，職業發展體系不健全，同時管理隊伍綜合管理素養亟待提升。
中略解決方案
1、調整了組織架構，在公司層面設立三個委員會，形成領導班子；同時形成“五個事業部+五個中心+分子公司”的新的組織界面。
2、職業發展方面，建立了五大職業發展通道，為員工專業晉級明確了任職標準、上升路徑和組織流程；
3、薪酬方面，結合職位通道等級測評結果，對全員進行了薪酬對套，并對年薪制人員重新設定了年薪標準，已經實施。
4、在績效考核方面，顧問輔導管理團隊，以各部門2014年合同額、回款、費用和利潤額為依據，對2015年各項指標進行了目標值的初步設定，并據此簽訂了2015年度的經營目標責任書.對一般員工，則推行崗位KPI和定期的工作計劃和總結，并提供了KPI指標庫以供選擇
據此形成了針對年薪制人員和一般員工的薪酬績效管理制度。
技術難點及對策
1、技術類員工技能等級的評定，是項目的重點和難點。除助工可直接確定外，對以上等級，顧問組織五個事業部采用專家小組分級評定的方式，對技術開發類員工進行了集中評價，確定了其技術等級。
2、在薪酬方面，最難是對在職員工（尤其是技術類員工）的薪酬對套。由于過去全員基本采用協議工資制，導致同等級、同崗位員工年收入水平差距過大，對套時考慮到薪酬成本，不斷擴大薪酬帶寬，仍難以滿足。故對技術類員工，對老員工采用按技能等級進行對套，帶寬拉寬到35檔；對新員工，則采取按技能等級和崗位評價的薪資等級表，但水平完全保持一致。
3、在績效優化方面，難點是由于缺乏獨立核算和公司預算，因而對各個項目無法進行收入、費用、成本等核算。故大量工作用于進行基礎建設，顧問輔導管理團隊，在項目預算和全面預算的基礎上，對公司、事業部和分子公司的成本費用進行合理劃分，建立公司的獨立核算制度。其中事業部實行以核定分配額為基礎的虛擬獨立核算制（中間狀態，為未來真正的項目獨立核算奠定基礎）。
客戶評價
1、項目成果超出預期，在項目實施過程中與客戶溝通較為順暢，非常專業和敬業；
2、項目過程中給予了充分的輔導和培訓，顧問較為耐心、細致，提交資料充分。
3、使客戶對HR管理體系的開展思路有了清晰的認識，管理規范性大大提升。
整體亮點
1、技術人員的技能等級測評。
2、結合技能等級的員工薪資等級表的生成。
