一、戰略轉型“轉”向何處
戰略轉型（或戰略變革，這兩個詞在本文中基本同義），主要是針對處于傳統產業、前期經歷過高速成長、已有一定規模的企業尤其是民營企業而言的。它們大多數目前普遍面臨產業空間有限、勞動力成本優勢喪失等壓力，同時存在核心能力不足、人才和管理基礎薄弱等內部問題。對這些企業來說，戰略轉型和變革是當務之急。有些企業家或從事管理工作的朋友或許會問：“轉”向何處呢？這里，我們作些原則性的指引。
1、從規模目標轉向價值目標
許多傳統產業正在進行“去產能、去庫存”的結構調整（“供給側”改革的重要內容）。在此背景下，一些企業需要改變長期形成的追求規模的慣性，將成長目標定位于價值。這并不意味著完全不考慮規模目標，而是在多個目標排序時，將價值目標放在首位。這里的“價值”，首先是指企業為顧客創造的價值；其次是指企業自身在資本市場上的價值。
2、從策略性優勢轉向體系性優勢、結構性優勢
許多基于國內巨大市場成長起來的企業，其競爭優勢主要來源于策略尤其是市場營銷策略，比如設計富有吸引力的產品（服務）概念、采取貼近顧客的銷售模式、密集猛烈的廣告投放，等等。策略性優勢并不具備穩定、堅實的基礎，當市場需求不再放大（甚至萎縮）或者競爭者紛紛模仿跟進時，很可能快速消解。因此，需將策略性優勢轉化成體系性優勢——具有技術、人力資源以及資金等要素支撐的優勢，價值鏈上研產銷各項專業職能相對領先的優勢，基于管理體系和管理平臺的優勢。體系性優勢的形成，意味著企業成長從營銷驅動演變為營銷、技術雙驅動，意味著從依賴機會成長轉向依托能力成長，也意味著經營和管理的平衡。在體系性優勢的基礎上，中國的優秀企業應追求企業優勢的更高境界——結構性優勢，即由各個戰略要素和戰略環節組合而成的、他者不易模仿的、能夠獲取超額利潤的優勢。這種優勢主要來源于獨特的商業模式，來源于價值鏈（價值網）的組合、聯接及運行方式，來源于企業在產業鏈上以及產業生態中的地位（話語權）和角色（組織者）。當企業具備了結構性優勢，就筑起既高且厚的競爭壁壘，并在一定程度上超越了競爭。
3、從被動生存轉向主動適應
企業作為一個與環境互動的生命體，轉型的方向之一是成為主動應對挑戰、適應環境的能動組織。首先，應提高企業生命體的敏慧程度；核心團隊在學習、反思中不斷打破“智障”，把握乃至引領未來的潮流。其次，應具有開放性和彈性。只有與外部主動、積極交流、互動，才有可能消除組織內部失去功能的“積碳”，獲得新的能量補充。企業應超越組織邊界整合、利用資源，迅速構建適應多種環境挑戰和競爭要求的動態能力體系。同時，以靈活、網絡化、平臺化的組織形態、架構以及自組織機制應對外部的不確定。再者，企業應具有“進化”屬性，即根據環境變化和生存需要，不斷發育、生成某些功能，不斷強化“物競天擇、適者生存”的核心能力和競爭優勢；生存方式（這里包括戰略方向、商業模式、組織結構、運行機制等多個方面）從低級向高級演進。
4、從“個人型”企業轉向“共同體”企業
中國的民營企業，雖經幾十年發展，但大多數仍然是“個人型”的企業：企業創始人一人（或一家）股份獨大——若是上市企業，雖未必絕對控股，但大股東地位以及控制權非常牢固；企業決策權限集中；員工很少分享利潤。概要起來就是缺少兩個“分”字：一是分權、二是分享。在更為復雜、多變的環境中，未來的企業成長更加依賴于全體員工的內驅力，更加依賴于內部的協同性，更加依賴于知識、知識型員工以及人力資本；因此，采取更加開放的權利結構，容納更多的利益訴求，整合更多的利益愿望，激發組織中細胞的活力，形成同舟共濟、相助共生的組織氛圍——總之，成為個人與組織休戚相關、共治共享的“共同體”就變得殊為重要了。所謂“共同體”，首先是股權相對分散、員工持股范圍較大的利益共同體；其次是權責邊界清晰、分權授責并且協同運作的事業共同體；而最高層次，則是戰略意圖一致、使命追求一致、奮斗精神一致的使命共同體。
5、從財富組織轉向社會組織
企業追求財富，是天經地義的事，無可厚非。但企業不能僅僅追求財富，更不能為了追求財富犧牲甚至破壞社會價值。近十幾、二十幾年來，一些企業的發展具有“原始積累”的屬性，為了追求財富不擇手段、不講誠信、漠視規則、破壞環境、損害相關利益者權益（以顧客和員工為主），已經到了令人觸目驚心的地步。因此，企業成為承擔社會責任、追求社會進步的社會組織，是時代的呼聲，也是企業成長的內在要求。換言之，企業只有以社會責任為約束和牽引，才有可能長治久安；只有融入社會進步大潮的企業，才有可能贏得社會的尊敬和支持；只有主張和踐行先進價值理念的企業，才有可能凝聚人心、把握趨勢。
二、戰略轉型的關鍵五要素
雖然正在進行或正欲進行戰略轉型的企業存在一定的共性，但具體情況還是有很大差異的。因此不存在普遍適用的行動方案或路徑安排。在此，我們針對一些企業普遍存在的、有一定代表性的問題和困惑，提出一些忠告和實操建議。
1、保持財務穩健
未來經濟不景氣的時間可能很長，因此采取保守的財務政策、多備一些過冬的資源至關重要。需降低財務杠桿率，優化資本結構，確?，F金流的穩定和持續；需高效處置不創造價值的有毒資產，優化資產構成。
2、“做減法”
一方面需調整過去習以為常的高增長指標，避免因不切實際的高指標引發的動作扭曲以及經營風險，也緩解企業內部高增長壓力與外部環境之間的摩擦和緊張。另一方面，如果攤子鋪得太大，業務范圍延伸得較寬，則需審時度勢收縮戰線，回歸并更加專注、聚焦于優勢主導產業。尤其要“壓強”于主導產業（主營業務）中的關鍵競爭要素和資源，如技術、知識、核心人才、品牌、通路網絡、供應鏈、認知媒介、客戶社群等（當然，不同的企業，關鍵競爭要素和資源有一定差異）。要集中資源，將其投放在細窄的方向上，從而獲得技術、管理上的突破和長足進步。對于處于追趕者位置的大多數中國企業來說，這幾乎是拉近與國外領先者差距的唯一途徑。
3、快速積累能力
中國企業在戰略轉型時普遍面臨一個嚴重制約：資源基礎薄弱，關鍵能力不足。如果基于自身的能力優勢進行轉型，那就幾乎什么都做不成了。因此，應以戰略轉型的目標、方向為牽引，思考并確定適應未來發展要求的能力定位；在此前提下，以快捷有效的辦法和途徑迅速開發能力、補充能力、積累能力。方法和途徑包括收購兼并、核心人才引進、合作開發技術等。民營企業家要將更大的氣力、更多的精力，花在能力的載體——“人”的身上。未來企業之間的競爭，很大程度上是能力開發模式和能力積累速度之間的競爭。
4、把握“逆周期”成長的機遇
宏觀經濟不景氣以及行業處于低谷時，往往會出現一些經濟景氣時不可能獲得的有利于企業成長的戰略性機會。例如，一些擁有本企業所需核心資源、關鍵要素的企業難以為繼，有可能被收購整合；一些歷史悠久、認知基礎良好的品牌被主人待價而沽；一些優秀的技術、管理專業人才正在“尋良枝而棲”，等等。在目前嚴峻的市場環境下，用較低的成本或合適的代價獲取它們，就有可能實現“逆周期”擴張以及戰略轉型。
5、打造戰略性成長的基礎
所謂戰略性成長，是指有戰略方向、有戰略保證的成長。企業的戰略轉型，有賴于這三個方面的支撐。就決策機制而言，需形成科學、嚴密、民主、分權的決策機制和程序，以此保證和提升企業戰略決策的正確概率。就團隊而言，需在清晰的人力資源戰略指導下，通過人力資源管理體系以及“選、育、用、留”等各環節的重大戰略性行為，構造一支專業化程度高、適應企業未來發展以及外部競爭需要、戰斗力強的鐵軍。就管理平臺而言，需優化、積累管理流程、管理模板、管理技術及方法，將隱性的管理經驗和訣竅顯性化，為經營范疇的戰略轉型——如業務結構的調整、商業模式的變革以及價值鏈（網）運行方式的變化，奠定堅實的基礎，起支撐、保障作用。
三、轉型成功與否取決于企業的領導者
企業戰略轉型能否成功，主要取決于企業的領導者，取決于其觀念、習慣和行為。企業領導人如何“領導”轉型，是影響企業戰略轉型最為重要的因素。
1、摒棄投機主義習慣
一些民營企業家投機日久，積習甚深，至今仍用投機主義的態度、思維應對關乎企業生死存亡的戰略轉型。
2、用科學方法系統推進
企業戰略變革是一項涉及企業多個環節、多個方面并且歷時久長的系統工程，其成功依賴于理性精神、系統思考以及整體運作。整體推進企業戰略轉型時，一方面需同時減少組織的復雜度（這也可以作為企業戰略轉型的組成部分），另一方面需通過相互關聯的立體機制設計，引發企業內部自發、自為、自組織地變革。這樣做，減少了權力在企業戰略轉型中的作用，使轉型事半功倍。
3、消除既得利益拖累
企業在戰略變革時，必須著眼于企業共同體的長期、根本利益；同時增強組織內部橫向、縱向流動，消除既得利益的樊籬，防止局部利益板結，使企業內部不同方面、不同層次、不同群體的利益真正融合起來；需建立理性、平等、寬闊、公平的利益博弈框架，基于長期、重復博弈原則確定各方利益均衡點；當利益結構必須調整時，既原則鮮明、態度堅定、手段有力，但又能適度注意平衡和協調；在無礙大局時，可以采取“土地換和平”、“利益換權力”的靈活方式。
4、用“壓強”應對“拐陡彎”的戰略變革
企業務必在新的戰略方向上增加“壓強”的程度：更加專注，整合開發更多的有效資源，提高資源投入的密度；戰略執行上更加堅定有力，在高速度、高強度的情境下準確完成戰略動作。只有這樣，才能迅速把握機會，建立優勢，鞏固成果。
5、駕馭戰略轉型的過程
對企業領導人來說，領導和推進企業的戰略轉型，難度高，風險大，需要有卓越的領導力和高超的領導藝術。
