跨越S曲線：企業逃離生死周期的奧秘
能夠成功進行業務重塑的企業擁有一個共同點，它們的視野更加開闊，不局限于財務S曲線，還關注三條隱藏的但是至關重要的S曲線，并對其善加管理。
不管曾經多么輝煌的業務，都遲早會喪失成長空間。面對這一令人不快的現實，公司不得不周期性地進行業務重塑。這種自我延續的能力，也就是從業務成熟的階段跳躍到下一個發展階段的能力，正是區分卓越績效企業與曇花一現之流的關鍵。
無法成功重塑業務的組織往往結局慘痛。一旦公司在上升過程中遭遇重大阻礙，那么它恢復元氣的概率只有10%。
研究表明，能夠成功進行業務重塑的企業擁有一個共同點。那就是，它們的視野更加開闊，不局限于財務S曲線，還關注三條隱藏的但是至關重要的S曲線，并對其善加管理。它們知道如何跟蹤行業內的競爭基礎，更新自身能力，并且儲備充足的人才供給。從根本上說，它們摒棄了傳統的經營智慧，深諳防患于未然的重要性。
要想為開啟新業務的S曲線做出準備，管理者需要關注以下三個方面：
一、隱藏的競爭曲線
早在一項業務達到收入的頂峰之前，競爭基礎就已不再適用。以手機行業為例，不論是對手機制造商還是服務運營商，行業的競爭經歷了多番變化，競爭基礎由價格轉變為信號覆蓋，再到服務價值，最后到設計，品牌與應用程序。第一條隱藏的S曲線追溯了競爭基礎在某一領域轉移的過程。即便此時現有業務還未到達頂峰，高績效企業也能通過這一方法準確分析顧客需求，從而判斷出行業的下一個競爭點。
二、隱藏的能力曲線
在打造明星產品，推動財務S曲線攀升的同時，高績效企業無一例外地創建了差異化能力。這方面不乏杰出案例：戴爾以其PC直銷模式著稱，沃爾瑪以其獨特的供應鏈聞名。豐田不僅掌握精益生產模式，更擁有強大的工程設計能力。為了順利跳躍能力的S曲線，管理者需要大量投入在新能力的開發上。但是，企業管理者總是后知后覺，在發現能力曲線到達盡頭時已喪失戰機。
三、隱藏的人才曲線
公司往往對專業人才的培養與保留重視不足。當原有業務運轉順利，但還未達到頂峰的時候，這些人才擁有推動新業務的能力與遠見。此時，已經處于學習曲線末端的企業認為運營應當精簡再精簡，因此，為了提升利潤，他們會裁減人員，或者減少人力培訓的投入。這種做法對企業產生的后果不堪設想；它很可能驅趕大批有用之才，而他們正是重塑業務的主力軍。
1、以邊緣為中心的戰略
傳統的戰略規劃模式僅僅適用于延長現有業務的收入S曲線，而無法幫助公司偵測市場中競爭基礎的變化。
要想實現業務重塑，公司需要在傳統模式的基礎上，輔以一套能夠將邊緣市場及邊緣組織的競爭力聚焦于中心的平行戰略。借助這種以邊緣為中心的做法，戰略的制定會變成持續的行為，而不需要固定的架構或流程。
2、將市場邊緣移至中心
利用邊緣為中心的戰略，企業能夠持續地發掘市場中未經開發的消費者需求或尚未解決的問題。
3、把組織邊緣移至中心
一線員工、后方的研究團隊、直線經理，他們都是體察市場中重要轉變的關鍵個體。高績效企業總能將不同的聲音匯總，融入戰略制定流程。
可是，如果戰略的制定始終處于邊緣位置，它就無法正式化。我們發現，中低績效企業習慣于按照日歷制定戰略，但是高績效企業擅長使用多種途徑，動態地把握時間，從而避免戰略被模仿。競爭瞬息萬變，能力的差異性可能消失得更快。模仿者在一個新業務啟動前往往擁有足夠時間策劃并開始攻擊，在看到市場的成功后，更多人受到吸引，紛紛效仿。那么，企業如何培養差異化能力，從而為跳入新的財務S曲線做準備。
4 高層常變常新
有些管理者長于業務經營，例如提升生產規模，擴大業務范圍，以及延伸產品線。另外一些管理者就更具有創業精神，他們擅長創建新市場。我們難以確定兩者哪一種更好，重要的是前端團隊的能力需要滿足能力S曲線的組織需求。如果前端團隊在經營財務S曲線的同時原地踏步，而不能為創建未來的差異化能力做出變革，那么公司往往會遇到困難。
5、及時高管改組
更換高層管理者的目的并非單純地尋找接班人，而是為了業務變革。
例如，每任英特爾的CEO都在公司歷史中留下了獨特的印記。葛洛夫大膽地作出了將公司業務從存儲芯片向微處理器轉移的決定，這個決定奠定了英特爾在全球高科技領域中的領先地位。
通過有序的繼任規劃，英特爾確保自己不單單選擇了下一任接班人，而是挑選最能應對未來挑戰的CEO。此外，及早更換CEO給新上任的領導隊伍充足時間進行業務革新，而不用等到利潤下滑，危機在即的時候另作打算。
6、在短期打算與長期規劃中取得平衡
合理管理，避免超負荷。通過對高管團隊的合理組織，高績效企業得以更有效地分配和履行職責。企業最高領導層的主要任務包括三方面：信息共享，決策咨詢和作出決策。在許多公司里，這三個任務通常由同一個團隊完成，但這樣做容易使過程變得雜亂無章，效率低下。
從高績效企業我們觀察到，另一種模式是將三個任務分開，實際上就是創建團隊中的團隊。最高一層是決策制定者，約由3至7人組成。其他團隊會為這些決策制定者建言獻策，參與到重要的決策制定過程的可達上百人。
7、保證人才儲備
業務重塑不僅需要靈活的高層，更需要培養大量準備好迎接挑戰，為新業務騰飛助力的人才。高績效企業所采取的途徑或許和業務下滑前更換高層同樣困難：它們培養大量人才，確保人才的供給超過目前業務所需。高績效企業常常能夠積極地尋找適宜的候選人，并采取實際行動，助力人才面對未來的挑戰。
8、選擇契合人才
在篩選人才時，高績效企業會首先考慮長期利益。這一視角能夠從根本上改變雇用與人力培養的本質。這些公司不只是在填補目前的空缺；他們認識到，從長遠來看，員工與企業文化的契合才能保證員工的優秀表現。
9、給員工成長空間
完成員工的篩選與考驗以后，公司必須給予人才發展的空間。為了能夠切實地保證他們在職位上出類拔萃，公司需要仔細考慮怎樣安排員工的日常工作內容。
公司還可以善加利用組織結構，為員工的成長提供空間。此外，高績效企業敢于打破按資排輩的晉升規則。
公司在自我感覺良好時，其業務（或產業）可能面臨著蕭條。在面對這一切挑戰時，企業可根據三條隱藏的S曲線，分別管理好競爭基礎，能力的差異性，以及人才儲備。能夠這樣進行自我管理的公司在重塑業務時搶占到有利地位，相對輕松地跳躍到下一條S曲線。而做不到這幾點的公司很有可能在成長過程中面對停滯。要知道，緊急創建的重塑項目往往收效甚微，不易成功。
