成果：卓有成效的“HR”成果是什么?(財務帶來經濟洞察力、營銷帶來客戶，HR呢?)
轉型：卓有成效的HR轉型需要具備哪些條件?
二、為什么HR創造價值
三、HR怎樣創造價值
Tip:招聘小技巧
Tips:
美國沃爾瑪公司在不久前宣布給一線員工加薪，250萬名員工每年要為此多付出10億美元的成本。如果你是HR，如何在公司盈利狀況一般的情況下與CEO溝通加薪的事?
如果僅僅說投資員工是一筆很劃算的買賣，老板肯定不以為意。沃爾瑪的人力資源總監蘇珊·錢伯斯是這么說的，客戶來沃爾瑪消費人均50美元，如果門店員工的態度和熱情上去了，顧客有了更好的體驗后會希望買更多的東西，消費會提高10%，進而帶動業績提升。她的巧妙之處在于，將加薪與業績提升聯系在一起，吸引更多的消費者，這就是HR在公司戰略中起到的作用，也給出了第一個問題的解決方案。
第二個問題是關于成果。相當的人力資源戰略推出后，HR要思考的是其結果會對社會和股東帶來什么價值。就像贈送禮物，HR推出的戰略是出于個人喜好，還是為股東和社會考慮。
第三個問題關于轉型。我們的生活已經發生了變化，耐克手環不是在賣設備，蘋果也不只是賣軟硬件，而是想擁有你的身體。社會生活在發生著巨大的改變，專業人士不會只為一家公司服務。
HR一方面要關注這種科技和人才的發展態勢，另一方面也要關注利益相關者(如圖表2)。要知道關鍵客戶是誰，從HR的結構設計上來更好的理解，并且服務于客戶。
為什么HR現在的作用如此重要呢?這是源于投資思維在不同階段的演化。
在第一階段，投資者關注的是公司的財務狀況，考查的是公司的收入和現金流。第二階段開始關注無形資產，戰略、品牌、研發、系統關系到未來的收益能力。到了第三階段，投資者關注的是領導力資本，關注個體領導者，關注其領導力，這些決定著領導力的成熟度。
在硅谷，領導力品牌的作用已經成為衡量公司股市市值的重要指標(如圖表1)。公司市值的50%取決于收入，另50%取決于公司品牌。HR工作的重要性已然體現其中。
HR要做好三件事，人才、文化和領導力(如圖表3)。人才是勞動力的資質，文化是機制，領導力則是把這兩者相融匯。
價值之一：人才
選擇對的人才是HR的基本工作，但是獨木不成林。在過去的幾年間，HR過于關注人才本身而忽略了其他。企業的成功應該是團隊的成功。世界杯比賽也印證了團隊的重要性，那些金靴獎獲得者所在球隊只有20%獲得冠軍。
如今人才管理出現五大新趨勢，根據這五大趨勢HR應該發揮怎樣的作用呢?
首先，人才管理不再只是以人為本，而是業務優先。人們往往會關注人力資源規劃和管理者繼任計劃，其實應該首先看業務，業務優先。
第二，不是要把人才管理工作逐個細分成孤立的活動，應該是綜合考慮，形成緊密相聯的整體方案。
第三，人才管理不應只有一個標準，要因人而異，因材施教。
第四，需要化繁為簡的流程。如果績效考核復雜，結果往往是人們不按此方法行事。
第五，人才管理的責任歸結點應該是直線經理，人才管理工作是由直線經理拉動的，HR起到的是“建筑師和人類學家”的作用。
這樣的趨勢造就一個新型的人才公式：
人才(生產率)=敬業度=能力(Competence，勝任工作的能力)×承諾(Commitment，工作的意愿)×貢獻(Contribution，工作中的幸福感)(如圖表4)
選拔業務領導時首先是看其勝任工作的能力，應對現在和未來挑戰的能力。但是有能力并不代表工作努力，承諾很重要，承諾是創建員工的價值主張，但是有承諾沒有情感投入也不是真正意義上的貢獻。要讓員工熱愛事業，企業需要給員工創造幸福感和良好的成長心態。
在這一過程中，HR既要像建筑師那樣搭建框架、繪制藍圖，也要像人類學家那樣細致觀察，尋找模式，需要平衡人才的技術能力與文化認同。
美國有統計，若是其他公司的薪酬高20%～30%，員工就會跳槽。HR需要找到競爭的差異點，創造更好的團隊、工作環境、發展機會、價值主張等，尤其90后在意企業是否是負責任的公司，能否幫助他實現宏圖大志，因此在吸引人才中薪酬只是一方面，關鍵的是需要候選人認同公司的價值觀，進入公司后評估他們的能力，因材施教。
如果要找到與公司價值觀相符的候選人，采用內部員工推薦的方式最有效，因為往往是認同者推薦認同者，比從外部網絡搜索來的要可靠。
為什么說給員工創造幸福感是如此重要?在一些研究報告中，人們發現表現好的學生并非IQ和EQ最高，而是有著良好的耐力，更好的敏捷性以及專注力，這能幫助人們有著良好的成長心態。就像給孩子玩拼板，遇到困難時，有的孩子會因焦慮而放棄，但有的孩子越難越覺得有意思，不氣餒，正是這種心態促使他們不斷提高。
在人才發展中，還要注意四個關鍵的績效管理行為。
第一，讓員工知道公司的期待。讓員工了解在公司能得到什么，之后評估他們的業績。在績效管理的過程中，要考慮簡化系統，減少員工的阻力，讓他們表現出自己的極致。
第二，收集數據，作為有效配置資源的證據。如果出現問題，比如說銷售業績不好，服務不好，得讓員工知道問題出在哪里。
第三，幫助員工找到問題的癥結?？冃Э荚u不在于績效管理系統好不好，而是員工關系的管理。如果能讓公司領導人更好地管理公司和員工之間的關系，業績考評就能迎刃而解。
第四，參與溝通。很多企業會設立目標管理，但是沒用，因為標準體系再多，沒有溝通也是白費。領導者必須要給員工反饋，言傳身教，以身作則，否則員工怎么知道自己做得不好呢?績效管理就是一個溝通的過程。
價值之二：文化
德魯克說過，文化比戰略更重要。文化其實是一種不成文的氛圍。
一個家庭有一個家庭吃早餐的方式，這就是種文化。為什么企業也要有自己的文化?當問到企業文化時，你首先想到的是什么?
文化是一種能力，可以把一件事情變成一種模式并最終變成一種身份認同。這其中分成三個要素：
要素一是事件，即象征、儀式、故事、物理環境;
要素二是模式，即價值觀(人們相信的)，行為準則(期望行為、不成文規定、儀式)，我們做決定、管理信息、對待他人和處理沖突/差異的方式。
要素三是身份認同，其中包括客戶(什么是我們客戶的購買標準/價值主張?)、品牌(什么是我們渴望的品牌形象)、身份(我們因什么而聞名)、聲望(什么是我們的社區印象)。
據統計，有55%～77%的并購最終未能交付，是由于合并啟動時的財務承諾未能實現。那如何才能改變文化?
有五個步驟。一是讓員工真實感受到身份認同的存在;二是自上而下達成共識;三是自下而上固化行為;四是端到端建立流程;五是建立領導力品牌。
價值之三：領導力
如今的高效領導力面臨哪些挑戰呢?如圖表5所示：
領導力品牌來自兩個趨勢。趨勢一是從領導者到領導力。領導者是本人，領導力是賦予員工能力，跟隨領導者共同發展。好的領導者需要在公司中建立領導力，培養員工自我發展的能力。所以，領導者重要，但是領導力更重要。
趨勢二領導力是個由內而外的過程。領導者必須真誠，僅僅為自己創造價值不是好的領導者，領導力是讓別人也獲得這種價值。喬布斯是個好的領導者，但沒有很好的領導力，因為在他生病時股價會下跌，因此只有建立起可持續發展的領導力，才能讓公司不受個人領導者的影響。
因此要成為高效的領導者，需要掌握五大領導力核心要素。
1. 成為戰略家。既要懂得運籌帷幄，知道未來發生什么事;也要從客戶角度思考，與人溝通其戰略思考。
2. 成為執行者。作為執行者需要精通技術，建立團隊，建立決策工具，確?？尚哦?，同時還要確保變革。
3. 成為人才管理者。要學會教導別人，掌握溝通技巧，發展組織的能力，承諾并且為組織貢獻。
4. 成為人力資本開發者。授權員工，管理職業生涯，建立雇主品牌，系統評估人才。
5. 個人能力。有個人領導力品牌，建立社交網絡，有道德基礎等。
最后要提的是，領導力的可持續性很重要。一個笑話是說，一群火雞參加了一個兩天的培訓項目，學習如何飛翔?；痣u們先學了空氣動力學的原理，然后早中晚練習飛翔。它們學習了如何順風飛、逆風飛、集體飛、單獨飛。但是兩天培訓之后，所有的火雞都走回了家。
HR專業人員如何獲取外部知識和見解
1. 閱讀正面與負面的分析報告
2. 閱讀關于公司的雜志、報紙和文章
3. 閱讀關于行業的雜志、報紙和文章
4. 參加行業展覽會
5. 掌握內部市場報告
6. 學習內部市場報告是如何生成的
7. 在購買場景中拜訪客戶
8. 在產品或服務的使用實現場景中拜訪客戶
9. 詳細研究競爭對手
10. 親身參與到市場調查當中去
11. 追蹤細分市場的財務分析
12. 參與市場營銷會議
13. 參與產品開發會議
14 參與銷售會議
15. 邀請客戶、分析師和股東在培訓項目中演講
16. 邀請客戶、分析師和股東參加培訓項目
17. 邀請客戶、分析師和股東在管理會議中演講
18. 邀請客戶、分析師和股東在HR會議中演講
19. 邀請客戶、分析師和股東在一線操作人員會議中演講
20. 去了解你所不知道的
