中國企業聯合會曾組織對12000余名企業中高層經營管理人員進行了一次歷時4個月的調查，調查結果顯示：在外資背景的職業經理人中，有一半左右都把職業經理人作為終極目標；而在民營背景的職業經理人中36%把職業經理人作為終極目標；在國有背景的職業經理人這一比例則低至27%。這表明，越來越多的管理人員已將“職業經理人”作為自己職業發展的終極目標，而且，具備外資背景的職業經理人其職業化程度更高；同時，調查顯示，企業的性質、企業內部的體制和機制、企業文化等因素都會對職業經理人的成長起到實質性的影響，而且，職業經理人任職企業的行業成熟度最能影響到職業經理人的成長，其次是企業的規模，再者是行業的競爭程度。
近年來，中國式職業經理人隊伍建設在國際化方面的發展相對較快，但在市場化和職業化方面，還沒有達到及格線，加上，現階段我國保護職業經理人的法規仍不健全，在中國民營企業家和職業經理人都不夠成熟的情況下，如何使中國的職業經理人階層迅速形成，發展壯大，是一個不僅關系到中國企業提高整體經營管理水平，而且關系到中國的國家競爭力的緊迫問題。
“發展與生存”從來都是一枚硬幣的兩個面。中國式職業經理人如何在當下的現實職業環境、法規環境和社會環境下尋找一個有效的、智慧的生存策略，以降低職業生涯失敗的概率。筆者將從以下六個關鍵環節解讀中國式職業經理人的發展與生存困惑。
中國職業經理人的出現大多是近三十年的事，多數職業經理人源自那些在既有企業經營管理中已取得卓著成就的人，或者是那些具備某一專業優勢的復合型專家。所謂“中國式職業經理人”意指幾個特定要素下的職業經理人，既，以民營企業占大數的遵從中國儒家文化的新生的中國企業家群體、以職業化程度仍有待提升及規范的職業經理人群體、以傳統價值觀占主流的社會環境及職業經理人法律法規環境。中國傳統文化與現代企業管理理念在中國經濟高速發展和激烈市場競爭的環境下交匯、融合，決定了中國式職業經理人必然要經歷從“中國式尷尬”到“市場化、規范化、社會化、法制化等職業經理人環境”的蛻變。因此，中國職業經理人要清醒的認知自身職業發展所必然經歷的五個階段：
1、 觀察測試期：中國傳統的“面子文化及以和為貴”的特點，決定了許多中國企業在聘請職業經理人時，老板與職業經理人雙方均不習慣于坦率地談出自己對彼此的擔心或疑慮，于是，當職業經理人走上崗位后，雙方各自便通過自己的觀察與體驗不斷的印證著對彼此的判斷，所聘的職業經理人到底能不能擔負起企業想要賦予他的使命？職業經理人所任職的企業和老板，是不是值得職業經理人為其全身心的奉獻? 彼此的觀察、猜度、質疑，甚至是各種能力小測試、品格考驗、動用其他資源進行外部調查等等均成為這一時期的主要特征。參與這一過程的人又豈止是老板和職業經理人，老板家族的其他成員、企業元老、老板親信等等諸多人都樂于在此過程中通過向老板反映職業經理人的信息來表達自己的忠誠與責任心。
2、 融入落地期：職業經理人在已往企業的輝煌業績和成功經驗，常常誘使職業經理人在這一時期犯下諸多日后難以彌補的過失。比如：常常在心底拿前面企業的規章制度和機制環境與現企業對比，甚至逐漸開始公開抱怨現任企業的諸多弊端；常常憑借自己已往的成功經驗習慣性處理問題，忽視了對現任企業許多個性化問題的調查和研究，犯了經驗主義的錯誤，被老板或親信逮著把柄；只關注老板的需求和感受，卻忽視與現企業元老、骨干的溝通與交流，結果導致原有團隊不支持其工作。別人不支持不是說明別人不懂，而是在感情上對職業經理人不認同。最終職業經理人與現任企業的元老和親信不和，難以融入，這恰恰是老板最擔心出現的問題，因為，老板若是把這些人撤換掉，則，老板最擔心的問題是，所聘請的職業經理人靠得住嗎？其次，老板還需要在他們的利益上、感情上有所交代。這種情況，多數是以職業經理人的離職為結局的。原因很簡單：老板對職業經理人的信任度還沒有完全建立起來，處理元老和親信的利益問題，老板是要花一筆不小的代價的，有些甚至還要背負一些感情債。
3、 價值創造期：職業經理人在取得老板的信任后，將會被賦予相對充分的職權和責任，甚至參與或主導企業更多的戰略層面、政策層面、體制層面的設計與變革。這一時間，往往便是職業經理人為企業創造價值的黃金期。企業管理、企業績效、企業規模、企業文化、團隊建設、市場地位將得到大幅度的改善，改革與推動成為這一時期顯著的特征。職業經理人的價值、地位和威信也同時得到大幅度的提升?，F實中，一些職業經理人在這一時期常犯兩個錯誤：1）留后手，因為擔心老板“卸磨殺驢”；2）丟掉了謙虛，使老板感受到來自職業經理人的威脅，功高蓋主。老板與職業經理人雙方都缺乏把自己交給對方的胸懷，好景不長，給后期的合作埋下了隱患。
4、 文化沖突期：企業引入職業經理人對企業的影響不僅僅是管理的改善、業績的提升、市場的擴張等等這些外在的變化。一個優秀的職業經理人，必然會由此給企業帶來鮮活的、先進的理念和行為的改善，而這一切，都會對企業文化產生深刻的影響。這種影響有些是老板想接受的，有些是老板不愿接受的，而這種價值觀與理念的差異，在失去彼此的理性包容后，深層次上回歸到老板內心的價值投射，它很快便積淀成職業經理人的威脅。這種深層的文化沖突是職業經理人與老板最終走向分手的根本原因。尤其，在當下的民營企業群體中，表現尤為突出，因為，民營企業家的群體素質和胸懷仍有待提高，因為保護職業經理人利益的法規仍然滯后，決定了這種現象在文化沖突的短期內難以得到有效改善。
5、 利益沖突期：目前，中國職業經理人的利益模式多數情況下缺乏有效的保護與保障，老板更為看中的是職業經理人為企業創造了那些最為表層的、直接的經濟利益，因此，通常會通過短期契約形式規范職業經理人的利益，而諸如：管理股、期權、投資股、超額利潤分配等形式現階段均缺乏有效的、可操作的法律保護機制；然而，職業經理人除了關注自己的短期收益外，他們更易于看到自己任期內所帶給企業的長期影響和經營改善，即，可預期的收益增長能力，而在這部分價值創造上所附著的職業經理人收益往往缺乏有效的保障。加上，中國式老板在激勵誠信上不是人人都能說到做到，尤其，當職業經理已經為企業建立起良好運營體系和機制時，那些自以為聰明的老板則覺得自己照此運行即可，已經沒必要再繼續聘請職業經理人，更不愿支付職業經理人那高額的年薪。彼此分手已成了不二的選擇。
目前，中國職業經理人的市場化、規范化、職業化、社會化、法制化程度均不高，而企業家群體的成熟度也還遠遠不夠，加上，多種企業性質、不同企業規模、各種行業的成熟度、市場競爭的激烈程度、整體性企業內部機制和制度等均存在著較大的個體差異性。因此，無論是企業家通過獵頭機構選聘職業經理人，還是職業經理人選擇企業，加上社會信用體系建設的滯后，行業工會有效約束機制建設的脫節，使得彼此的選擇普遍存在著較大的隱蔽性和盲目性。
選擇大于能力。對中國職業經理人而言，秉持“理性識辨，正確選擇”的原則是生存和成功的關鍵。職業經理人在選擇擬任職企業時應著手對以下方面進行全面評估：
1、 企業基本情況評估：評估擬任職企業的企業性質、企業規模、企業沿革、行業成熟度、行業地位、企業戰略、企業內部的體制和機制、企業文化、企業運營體系、企業核心競爭力、企業成長性、企業員工滿意度、員工流失率、企業社會責任履行現狀、企業合作伙伴評估。
2、 企業家與高管團隊：針對擬任職企業的企業家，應對其成長經歷、學歷、年齡、家庭成員現狀、決策風格、管理風格、行為特質、失敗經歷、企業愿景、企業使命、核心價值觀、人才觀、競爭觀等方面做全面評估；針對擬任職企業的高管團隊，應對其成員構成、工作分工、平均年齡、平均學歷、行業經驗、行為特質、企業服務年限、薪酬水平、學習與接受培訓的現狀、勝任力現狀等項做充分的輔助評估。
3、 企業客觀需求評估：對擬任職企業老板的主訴需求進行分析和印證；并進行擬任職企業的客觀需求研判；確定其主訴需求與客觀需求的差異，從而明確擬任職企業真正需求的是怎樣的一位職業經理人？自己在多大程度上與該崗位匹配？
基于對上述信息的全面分析與理性研判，秉持“需求匹配最佳和價值創造最大”的判定標準，認真回答以下問題：目前該企業的現狀適合引入職業經理人嗎？該企業確實需要我這樣的職業經理嗎？我希望服務的企業是不是這樣的？我是否在客觀上滿足該企業的客觀需求？滿足到什么程度，該程度是不是擬任職企業老板所期望的？我在該職位上究竟能給該企業帶來什么？我能為企業創造怎樣的價值？該價值的創造是短期的？還是持續的？該企業老板的性格特征、行為特征、核心價值觀我是否認同？高管團隊的現狀是否存在較大的阻力？這樣的阻力最壞的結果是什么？我是否已經做好承受這些結果的心理準備？
“理性識辨，正確選擇”是職業經理人邁向成功的關鍵起點，古語有云，女怕嫁錯郎，男怕入錯行，講的就是這個道理。錯誤的選擇對職業經理人和企業都將帶來一次不小的傷害，甚至給企業帶來難以挽回的損失，使企業老板在職業經理人的引入上陷入“一朝被蛇咬十年怕草繩”的窘境，同樣，也會對職業經理人的職業口碑、情感、職業自信帶來難以彌補的損失。
中國式職業經理人失敗的根源大多數都不同程度的歸咎于角色錯位。針對所任職企業的不同發展階段，職業經理人選擇了錯誤的角色，未能真正的擔綱起老板所期望的角色。而對職業經理人與老板之間的這場“婚戀”，卻常常因為角色錯位而不歡而散。
職業經理人在任期周期內應根據所任職企業所處的不同發展階段，準確理解企業對自己角色的客觀需求，做準角色定位，避免因角色錯位導致不歡而散。
表一： 職業經理任期內企業不同發展階段關鍵角色矩陣
|
企業階段 任職周期 |
成長階段 |
成熟階段 |
衰退階段 |
|
觀察測試期 |
問題觀察者 |
問題發現者 |
問題定義者 |
|
融入落地期 |
戰略溝通者 |
戰略參與者 |
戰略規劃者 |
|
價值創造期 |
團隊打造者 管理變革者 績效創造者 |
戰略執行者 管理推動者 激勵教導者 |
管理創新者 變革實施者 資源整合者 |
|
文化沖突期 |
文化塑造者 |
文化傳播者 |
文化創新者 |
客觀上，多數職業經理人在觀察測試期內常常犯急于表現、急于求成、評頭論足的毛病，批評前任錯誤，點評老板決策，急于表達不同觀點；對企業內部錯綜復雜的人際關系，任職企業的個性化差別，老板的決策習慣，團隊的行為習慣，組織文化特征等諸多要素不認真觀察，不調查研究，不加以分析，不同他人討論，不做求證。凡此種種，皆因角色認知錯位，最終導致所任職企業原有管理團隊的不認同、不接受，甚至是公然抵抗。
職業經理人在融入落地期，初步取得些許認同與成就，便急于推陳出新，忽視與老板和現有高管團隊的有效溝通，忽視分析為什么已往沒有推行變革的客觀障礙，并認真為變革做充足的準備工作。處于成長階段的企業，往往管理不夠規范，戰略通常保管在老板個人的腦袋里，老板既充當第一生產力，又是現行戰略的設計者，因此，職業經理人往往需要更多的與老板進行——溝通戰略、研究戰略、修訂戰略，而非引入全新的誰都沒有理解的戰略；這樣的戰略很可能既不現實，又不可行；而處于成熟階段的企業其管理機制、管理體系已基本健全，企業更多需要的是戰略執行者，而非決策者；然而，處于衰退期的企業，往往卻需要大刀闊斧的變革者、創新者。
在文化沖突期內，職業經理人同樣需要應因不同的企業發展階段，確定不同的文化塑造者角色。處于成長階段的企業，企業文化建設處于老板文化向組織文化的過渡期，而對職業經理人和老板而言，雙方更在意的是誰究竟在影響著企業文化的風向？在企業文化建設中忽視老板核心價值觀，或者背離現代企業經營哲學的做法，都是可怕的，它必將在企業內部引發企業文化和思想觀念層面的深層沖突；處于成熟期的企業，職業經理人在文化沖突期常常需要做的是對原有優秀企業文化信仰的傳播與創造性實踐；而針對處于衰退階段的起義，職業經理人在文化沖突期，更重要的角色是擔綱文化創新角色。
由此可見，職業經理人在任職周期內根據所任職企業的不同發展階段精確定位自己的角色，并勇敢而有效的擔綱起這一角色，才是職業經理人成功的關鍵所在。
中國式老板對職業經理人的期望大小與其支付給職業經理人的年薪是成正比的，年薪越豐厚，對職業經理人為企業創造價值的期望值就越大，這本無可厚非，但是，老板往往卻對職業經理任職周期缺乏理性的認知和容忍。
職業經理人自身同樣需要保持正確的、良好的心態。首先，不急于求成，不急于表達，不輕易下結論，凡事留有余地。其次，要及時與老板正面溝通，使老板對職業經理人的工作價值以及獲得該價值所需要的正常周期有一個基本的、清晰的了解，同時，職業經理人應善于提出一個循序漸進的有詳細計劃的工作方案，并定期就計劃的執行情況和結果及時匯報，使老板既了解你打算做什么？怎么做？預期做到什么程度？將會取得哪些成果？再次，職業經理人應體現出良好的職業心態和素養，比如：對待工作認真、有責任感；對待工作勤奮、善于總結與接受挑戰；具有較寬闊的胸懷、愿意聽取別人意見、采納別人意見；對工作充滿激情、有持之以恒精神；善于溝通交流、開拓思維、個人知識面豐富；不計較個人利益、以企業大局為重；不計較眼前利益、以長遠目標為重。
合理管理老板對職業經理人的績效預期，是提高老板對職業經理人滿意度的關鍵措施，同時，由于職業經理人采取了主動、正面、透明的工作計劃溝通、工作進度報告和可預期的工作成果的逐步實現，既可以杜絕其他消息的負面影響，又可以加快職業經理人獲得老板的信任，便于獲得更大范圍的授權，職業經理人從而獲得更自由的價值創造空間，提升職業經理人的職業信心與自豪感。
對于職業經理人所需要具備的管理能力中，究竟什么是最核心的能力，據調查結果顯示，29.5%的職業經理人認為是戰略規劃能力；19.7%的人認為是果斷決策能力；16%的人認為是資源整合能力；13%的人認為是獨當一面的能力；12.1%的人認為是團隊建設能力；9.6%的人認為是溝通能力。
筆者認為，中國職能經理人的能力應根據職業經理任職周期的特點，各個時期所需要的核心能力側重點截然不同——職業經理人“三段式”能力結構。
中國式職業經理人應依照“三段式”能力模型進行持續的自我修煉，并在不同的任職周期內有側重點的提升該階段的核心能力，那么，職業經理人的融入、落地將會彌補“空降兵”的短板，使自身的發展與成長收獲到意想不到的效果。
中國職業經理人的發展從來都離不開中國企業群體的成長以及企業家素養的不斷提升，而職業經理人在企業能否成功落地，并發揮其應有的專業價值創造，在很大程度上取決于職業經理人和老板之間的文化融合與提升是否成功、和諧。
一個企業無論引入具有怎樣背景的職業經理人，都會對企業現有的企業文化產生這樣或者那樣的影響，而職業經理人和老板，則天然的成了推動企業文化創新與提升的兩只推手。
一邊倒的企業文化創新與提升從來都是以失敗而告終的。因此，職業經理人在解決這一根本性沖突的過程中應該比所任職企業的老板發揮出其更為專業化的表現和胸襟——在文化的影響和創新過程中主動創造能融合“民族文化、地域文化、老板文化、現代理念、員工文化”的企業文化建設平臺；秉持“求大同，存小異，堅守核心價值觀”的原則，使所任職的企業真正形成一個“你中有我、我中有你”——既能汲取任職企業老板那些成功的、可復制的寶貴經驗，又能大膽導入現代企業經營管理文化，形成有利于任職企業發展、能支撐任職企業核心競爭力提升，能消弭老板文化與職業經理人文化差異的優秀的企業文化。這不僅有利于職業經理人所任職企業的快速發展，同樣，也有利于職業經理人的自身發展。
中國式職業經理人的發展與生存問題從來都不缺乏意愿，恰恰由于“中國式”的特殊性，即中國傳統文化、中國企業家群體、中國式職業經理人群體、中國經濟高速增長現狀等特征，導致了中國職業經理人的市場化、規范化、職業化、社會化、法制化程度過低，這給中國式職業經理人的發展與生存帶來了更大的風險和變數。因此，筆者針對中國職業經理人的“任職周期認知、擬任企業選擇、角色定位轉換、老板預期管理、自我成長策略、文化建設策略”六個關鍵環節揭示了成功職業經理人的生存與發展答案。
