?中小企業到底需要戰略規劃嗎？
時間：2020-3-12 10:30:51
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戰略從來都不是規劃出來的。戰略本身是一種“假設”，需要在邊干邊走的過程中修正。是在學習和嘗試中產生的，是企業的管理者通過綜合各個方面的信息而得到的。脫離實踐而空談戰略規劃，實際上是一場賭博。
任正非曾這樣說明華為公司如何獲得正確戰略的基本邏輯：
方向要大致正確，組織必須充滿活力。首先，這里的方向是指產業方向和技術方向，我們不可能完全看的準，做到大致準確就很了不起；其次，在方向大致準確的情況，組織充滿活力非常重要，是確保戰略執行、走向成功的關鍵。
任正非在這里提到的“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，其意就是說：華為有的時候戰略正確，有的時候大致正確，有的時候甚至大致不正確。戰略對的時候我們能加快發展，不太對的時候能及時調整。而這種及時的戰略調整，靠的是華為的組織活力。
任正非說的戰略調整，換一個說法就是：
戰略不是事先規劃出來的，而是打出來的。
但是華為每年花那么多錢請人咨詢，到底是否是戰略規劃呢？
其實戰略的制定，不是交給外人，而是一個協同作戰的思維過程。
作為具有工科背景出身的從業務轉移到人力資源的一名普通HR，很早就意識到這個人力資源部門在大中型企業中一直是“有爭議的”，并且在部門滿意度評價榜單中永遠都“名列前茅”（大多數情況是倒著數的）的人資部門，要想真正能為企業帶去更有價值的貢獻，勢必要努力做到“四懂”（懂戰略、懂經營、懂業務、懂人性），因此我閱讀了大部分經典著作的戰略管理大師，并試圖結合自己所工作過的企業去試圖理解他們的戰略，遺憾的是沒有精讀，只知皮毛。
近來，閱讀王成的《戰略羅盤》，與其說是讀戰略羅盤，不如說是通過戰略羅盤理解和領悟各個戰略管理領域的大師的經典思想和理論實踐。 在閱讀過程中，不僅感嘆王誠雖然不是戰略思想的鼻祖，但他絕對是一位偉大的人。 他的戰略羅盤集合了像波特、特勞特、毛澤東思想、孫子兵法等國內外戰略大師的思想精華，并將自己的創業實踐，咨詢實踐的見識和經驗整合到自己總結的戰略羅盤方法論同時，它也意識到，想要在某個領域成為大人物或領導者的任何人都需要有自己的立場和持續的專注。 讓我們簡短地談談我對原書中某些觀點的理解和理解。
企業到底需不需要戰略？我想只要是想做企業的，老板的答案肯定是需要的，高管們否定的答案應該也不會多。個人的理解，大多企業創業和發展之初，大多是機會驅動、想法驅動、痛點驅動的，這個時期大多數老板或創業團隊只是有了想法和將想法付諸于行動實施和探索的過程，并沒有真正的戰略。對于這個時期，大多數情況下相對傳統的企業可能也不需要有戰略，一是他的核心要么是保命求生存、要么是快速占領市場，但還是有一部分創業者起初就高瞻遠矚的定下了“戰略”。但隨著企業的發展，面臨的內外環境變化越來越快，也越來越復雜，加上隨著“個人英雄式”、“業務驅動式”、“包工頭”式管理弊端的逐步顯現，內部各團隊打仗的能力變得更強了，但思想混亂、主義林立、各自為政、都覺得問題出在他人身上等就會成為核心矛盾。當企業發展到這個階段時，基于對公司發展使命與愿景的梳理、對公司未來戰略規劃的梳理、對戰略路徑的制定就顯得尤為重要，需要通過明確戰略使命、戰略意圖和戰略實施路徑來統一思想、統一認知、統一語言，實現文化價值觀的一致，實現對企業發展意圖與路徑的一致，實現上下同欲者勝。
企業需要什么樣的戰略？戰略的制定需要制定者具有戰略野心和遠大的格局和視野，需要具備由外而內的視角，突破現有資源的依賴，要有膽大包天的野心與目標。但我們應該有什么樣的戰略，應該在那競爭、如何競爭往往比戰略的具體規劃更為重要。企業間的競爭的歸根到底就是客戶心智模式的競爭，你期望你的客戶如何看待你，你要滿足客戶的核心價值主張是什么，又是如何滿足客戶的核心價值主張的。是競爭對手做什么，我們就做什么，被競爭對手、被被動的客戶需求牽著鼻子走，還是我們主動分析影響行業發展的五種力量（波特五力模型）、分析外部大環境的政治、經濟、社會與技術、分析和洞察客戶的需求，找到差異化的競爭優勢、找到為客戶創造價值的心智空間，避免陷入盲目的價格之爭、產品之爭呢。那我們到底想要客戶如何認知我們，我們到底想要占領客戶的心智模式是什么？是我們什么都能做？是我們所謂的定制化？是低端產品？高端產品？又或是什么方案的提供者，那我們在方案的提供者上是否是差異化的、是否是能夠聚焦占領客戶的某個心智空間的？
企業如何跨越戰略執行的鴻溝？戰略能保障方向大致正確，能明確戰略意圖與路徑。有了好的戰略就能用有限的資源實現最優化的聚焦配置，就能實現飽和攻擊的資源投入，不在非戰略點上浪費有限的資源。而組織能力是企業能否持續實現戰略意圖的關鍵，因為戰略很容易被模仿，而組織能力卻不易被模仿。對于依靠機會驅動、市場驅動等實現發展的中小企業往往不僅在戰略上缺乏定位、缺乏取舍，即“無戰略”，更面臨著核心競爭力缺失的重大發展隱患。楊國安教授提出企業成功=戰略*組織能力的論斷，被很多優秀企業所奉行。
戰略決定組織，組織跟隨戰略，如果沒有明確的戰略聚焦，組織的變化也僅僅是為了滿足日常運營的需要，又何談跟隨戰略。所以當明確了戰略規劃之外，就需要基于戰略對組織進行調整，通過組織的調整不斷打造和強化組織的核心能力。那我們企業的核心競爭力是是什么？是領先的什么技術研發能力？是定制化？是項目交付能力？還是我們壓根還不清楚？那么，我們需要或者應該打造的企業核心競爭力又是什么？尤其是作為高科技的企業，人才是公司最重要的資本，我們需要將公司的戰略、組織的核心能力轉化為有效的人才規劃與配置，并建立起對人才管理的機制，提高企業人才管理的能力。比如，不要在行業、企業都處于快速擴張的階段，僅僅招募滿足于現狀的人員，不要人云亦云的過早地陷入“減員增效”的思維之中，反而此時要大手筆的在高潛力人才上讓其“人才充足率”領先于“業務增長率”，這樣真正的業務增長才能被駕奴?？傊?，倘若企業沒有清晰的戰略和戰略實施路徑，相應的跨越戰略的執行鴻溝的組織能力、人才戰略等就只能靠個人的“天賦”、“悟性”、“經驗判斷”去把控了。
沒有成功的企業，只有時代的企業。 在從小到大，從無策略到策略，再到策略的不斷演變和挑戰的成長過程中，企業需要具有較強的組織學習能力，反思能力和進化能力。 尤其是在當今VUCA的時代的背景下，隨著企業規模的擴大，企業家野心的擴大，外部環境和競爭環境的加劇，企業的管理者需要及時提高他們的認知和思維水平，甚至需要重塑他們的思想觀念。 模式，從而實現管理者的進化。 管理者能否有效地發展取決于組織的學習能力，以及個人的不斷學習和反反應的思考能力。
永遠不要和不同認知層次的人爭論，你也很難說服“各懷鬼胎”的各方霸主。要讓組織的戰略意圖變成大家的意圖，要讓組織的戰略路徑變成大家執行的重點，真正實現上下同欲者勝。
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修改時間：2023-11-30 16:44:28
